内容来源：量子教育的精品课程《领导力十项修炼》。
分享老师：刘澜，哈佛商学院领导力论坛邀请唯一中国专家，曾任北京大学汇丰商学院副教授。
大家好，我是刘澜。我们下面进入第七项修炼，从失败中学习。
大家可以先思考一个问题，你犯过大错吗？
我问过很多人这个问题，但是绝大多数人都不认为自己犯过大错。
管理大师彼得·德鲁克认为，那些不认为自己犯过大错的人都是平庸之辈。
他还强调，绝对不会把从未犯错的人升到领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
德鲁克还写了一个公式：犯错=学习。没有犯过错就是缺少一种能力，即从失败中学习的能力。
1.没解决过难题
为什么没有犯过大错，必然是平庸之辈呢？我们可以从领导力的定义来解释，即动员团队，解决难题。
没有犯过大错就说明没有解决过难题，因为你每天都在解决技术性问题，所以不犯大错。
如果需要解决难题，就一定会犯错，而且是犯大错。
可能有人会争辩，因为难题被成功解决了，所以我没犯大错。
如果你只是解决一个难题，可能是凑巧成功。但如果你一直在努力解决一个又一个难题，那必然是会犯错的。
2.没能克服“损失规避”心理
前面我们说过“损失规避”。因为我们害怕损失，所以不愿意犯错。
著名心理学家卡尼曼讲过这样一个真实的故事。
有人问一个经济学家，我们现在来扔硬币，如果正面朝上，你给我100块钱，如果反面朝上，我给你200块钱，你赌不赌？
这个经济学家拒绝了，因为他的损失规避指数比较高，把损失100块钱看的比挣200块钱重。
但是他愿意赌扔100次硬币，因为他觉得扔1次可能会输，扔100次，总的来说赢的几率更大。
听起来这个经济学家很聪明，在规避损失。但实际上卡尼曼这样评价他，难道你明天就要死吗？为什么扔一次你就不赌呢？
其实人生很多的决策就跟扔硬币一样，如果不是明天就死，那么人的一辈子其实在不断地扔硬币。
所以面对扔硬币这个事情应该怎么办？答案是扔！
因为明天会碰到另一个类似的事情，所有事情加在一起，相当于扔100次硬币，只要持续这样扔下去，总的来说一定是赢的。
但是你要做到一点，就是克服输的痛苦心理。
之前我讲到过卡尼曼研究心理学，获得了诺贝尔经济学奖。他的心理学影响到经济学，出现了一个新的分支--行为经济学。
在卡尼曼的研究基础上，继续进行行为经济学研究的泰勒理查德也获得了诺贝尔经济学奖。
泰勒讲过这样一个故事，他去给一个企业做培训，这个企业23个部门总经理加上CEO听他讲课。
他问这23个部门总经理，假设现在有一个投资机会，成功会赚200万美元，失败会赔100万美元，成功和失败的机会对半开，就跟扔硬币一样，你投不投这个项目？
这23个人里只有3个人愿意投资这个项目。
泰勒又问这个CEO，这23个项目，你投几个？CEO说，所有一起投！
从部门总经理的角度看，要损失规避，但从一个更高的角度看，不应该损失规避，因为最后一定是赢的。因为某一个项目可能会失败，但是最后总的项目一定是收益大过损失。
但人会受到人性的局限，只看得到一件事情的得失，并且因为可能会失败，就不愿意冒风险。
但是那些优秀的领导者，克服了这个人性的局限。他们愿意冒风险，哪怕遭遇失败与逆境，也保持着积极向上的心态。
领导力大师本尼斯曾说过，领导者和非领导者的一个关键区别是领导者能转化生命中负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。
这段话告诉我们，领导者培养出了一种新的人性，就是不再惧怕失败。
课程一开始，我问过一个问题：领导者的共同点是什么？
我认为很重要的共同点是从失败中学习。
他们经历过很大的逆境，但是他们走了出来，并且不再把逆境看作是逆境！
比如，马丁·路德·金蹲过监狱，任正非在40多岁时遭遇事业低谷，乔布斯被自己创立的公司开除。
华为CEO任正非说过：“既没犯过错误又没有改进的干部可以就地免职。因为他已经不把失败当失败，不把错误当错误了。”
那我们怎么向任正非学习呢？我们可以对失败进行6种重新定义。
即善意的警告、成功的过程、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会、另外的机遇。
1.善意的警告
我们可以把失败当做善意的警告。这里我分享一个我自己的故事。
我上高中时，平时遇到不会做的题，哪怕是在期末考试时，我都特别高兴。因为这道不会做的题出现在现在，而不是高考。
我认为这是好事，是善意的警告。后来高考，我考了全省第一名，这就是这种态度带来的。
走在路上摔了一跤，这也是善意的警告，是一件好事。它告诉你这个地比较滑，走路要小心，不然下次就可能摔断一条腿。
把每一次失败都看作一个善意的警告，可以防止发生更大的失败。
2.成功的过程
失败也是成功的过程。
世界上最著名的篮球运动员迈克尔·乔丹在一个广告里这么说：“我的职业生涯，有9000次投篮未中，输了近300场比赛，在26场比赛中没有投中决胜球。我经历了无数次失败，但那正是我成功的原因。”
我们往往觉得成功和失败是一种对立关系，但成功和失败并不是对立关系，而是一种因果关系：因为失败，所以成功。
无数次的失败其实是通往成功的过程。
著名发明家爱迪生，失败了1千次才发明了电灯泡。有人问他，你发明电灯泡失败了1千次有何感想？
他是这样回答的：“我不是失败了1千次，而是发明电灯泡用了1千个步骤。”
3.有益的发现
爱迪生还有另外一个小故事。他发明蓄电池失败了1万次。有人问他失败1万次有什么感想？
他说：“我不是失败了1万次，而是发现了1万种行不通的方法。”
这是爱迪生对失败的又一个重新定义，即失败是有益的发现。
4.上天的眷顾
你还可以把失败看成上天的眷顾。为什么别人不失败，偏偏你失败呢？
孟子说：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”
因为上天有更重要的任务等着你去完成，而你现在的能力还不足够，所以上天让你吃苦、受罪，是为了提升你的能力。
很多人觉得华为受到美国打压，是吃苦受罪，但是任正非并不这么想。
他说这事有两大好处。一是外部的好处，美国在帮助我们进行全世界宣传，很多国家本来不知道华为，但现在都知道了。
二是内部的好处，美国的打压，推动了华为内部的团结，加强了内部的奋斗精神。
所以一般人会觉得美国的打压太痛苦，但任正非觉得这是上天的眷顾。
5、学习的机会
失败是学习的机会，这是对失败最重要的重新定义。
只有把失败重新定义为学习的机会，它才可能成为善意的警告、成功的过程、有益的发现、上天的眷顾。
IBM创始人老沃森的下属搞砸了一个大项目，损失了1千万美元，他找下属谈话，下属以为要开除他，老沃森却说：“你开什么玩笑？我刚刚花了1千万美元教育你！”
这就是把失败当做学习机会的最好体现！
6.另外的机遇
失败可以是学习的机会，也可以是另外的机遇。
事情失败了，哪怕你什么都学不到，也可能是好事。它告诉你，这个事到此为止，你应该去寻找其他的机遇！
大家都知道英特尔公司主营电脑芯片，是芯片业巨头，但是大家可能不知道英特尔在80年代中期前主营存储器。
那英特尔为什么变成了芯片业巨头？
因为那时日本企业生产了更优质的存储器，把英特尔打败了。
所以英特尔不再做存储器，而是在芯片业找到了另外的机遇。所以失败可以是另外的机遇！
领导力修炼的第七句口诀是：“失败了？恭喜你！”
为什么这样说？
前面我们说过，失败是善意的警告、成功的过程、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会、另外的机遇。
之前讲到个人是怎么对待失败的，其实对失败的重新定义，同样适用于组织，但是组织还有它的特殊性。
那组织怎么对待失败呢？我们要把握4个原则。
1.尽早发现失败
为什么要尽早发现失败？
道理很简单，你越早发现，它越是一个小失败。
举个例子，丰田汽车危机。
凡是叫做危机的都是小失败没有被及时的发现和解决，最终变成了危机，正所谓星星之火，可以燎原。
那怎么尽早发现失败呢？走动式管理可以帮助我们尽早发现失败。
举一个小马里奥特巡查酒店的故事。为什么万豪没有出现过危机？
因为小马里奥特进行的是走动式管理，走动过程中那些小失败被早早地发现并解决，所以并没有酿成大危机。
2.鼓励报告失败
走动式管理尽管很重要，但是一个人的走动总是有限的。
这时就需要下属主动报告失败，但是做到这一点很难。
有一次一个美国记者问日本著名企业家稻盛和夫，你的企业为什么那么成功？
稻盛和夫是这样回答的，也许是当一个员工失败时，我们从来不惩罚他。
如果员工失败了不受到惩罚，那员工失败了更有可能来告诉你。
有些企业甚至给失败颁奖。
美国国家航空航天局NASA有“向前一步，聪明失败奖”，精信广告公司有“英雄失败奖”，印度的塔塔集团有“勇于尝试奖”。
如果企业能够给失败颁奖，员工会不会勇于来报告失败呢？答案是肯定的。
我曾在一个餐饮企业讲课，他们听了之后觉得收获很大，下一次我再去讲课时，他们已经把我讲的知识应用了。
一个厨师长告诉我，上次他出了错，老板还奖励他几百块钱，给他的失败颁奖。
询问原因，原来老板是这样说的：“这是第一次有人犯这个错误，这个错误的暴露，使得我们可以采取措施，防止今后其他人犯相同错误。”
哈佛商学院通过研究发现，医院团队有这么一个“奇特”现象：出错率这个指标，最佳团队是最差团队的10倍！
这是很不科学的情况，所以学院教授又重新研究，找到了原因所在。
真实的原因不是最佳团队的犯错率更高，而是因为最佳团队犯的错全部被记录在案，而最差团队犯了错，能不说就不说。
那为什么最佳团队愿意把错误记录在案呢？
首先，最佳医疗团队的责任心强，重视这个事；其次他们知道即使记录在案，也不会受到处罚。
因为重要的不是犯错，而是怎么避免更大的错误。
最佳团队做到了鼓励报告失败，而最差团队没有做到。
3.深入分析失败
光有数据上报还不行，还要进行深入分析。我们可以把失败分一下类再分析。
失败是怎么引起的，可以分为无视规章的失败、粗心大意的失败、能力不足的失败与流程缺陷等。
我举一个简单的例子，开车闯红灯。
故意闯红灯是无视规章；疏忽了闯红灯是粗心大意；红灯变化太快是流程缺陷；刹车没刹住是能力不足。
其实每个错误都是有很多可能性的原因造成的。
能力不足要增强能力，流程缺陷要完善流程，但这都不是一个人的问题。
失败还有已知风险。就像扔硬币，有50%的概率是要失败的。做很多新产品，也有一定的失败概率。
已知风险是能算出来的概率，其实还存在很多算不出概率的未知风险。
还有一种失败分类叫探索创新。
探索创新是最特别的失败，是知道要失败也要去干的事情。
其他失败还要想着如何避免，但探索创新都不一定想避免失败。
我们可以把探索创新分为偶然性导致的失败、复杂性导致的失败与不确定性导致的失败，他们存在相交关系。
我们之前区分过领导和管理，现在再区分一次。
管理是针对复杂性，领导是针对不确定性。
为什么管理设备？因为设备最多具有复杂性。为什么领导革命？因为革命更多的是不确定性。
我们还可以把失败分为好的失败、坏的失败与中性的失败。
但即使是坏的失败，我们也可以把它变为好事，同样可以从失败中学习！
4.主动实验失败
分完类后，还有一个组织如何从失败中学习的原则叫做主动实验失败。
美国有一个银行叫美洲银行，Bank of America。有一次试点一个新项目，管理层本来预期失败率是30%，结果报上来的失败率只有10%。
听起来是个好事，失败的更少不是吗？但是实际上不是这么一回事。
因为一线员工的收入跟销售额密切挂钩，如果推销这个新项目，那么销售额就会变小，所以一线员工并没有大力推这个项目，所以说这个项目的失败率没有那么高。
美洲银行认为这样并没有达到预期效果，所以银行规定失败率必须达到30%，失败率低了还不行！
与此同时，他们也调整了一线员工的薪酬来源，使得他们愿意去推广这个项目。
这就是主动失败的例子。
主动实验失败还有另一个关键词：实验，也被称作先开枪，再开炮。
因为开炮很贵，所以先开枪打中了，再造炮弹。
开枪的好处就是低成本、低风险、低分心，而且开枪得到的反馈更快，可以让我们能够对产品进行快速的改进。
其中低分心是从整个企业而言，因为是试点项目，所以低分心，但是试点的员工还是要高度专注在项目上。
我们总结一下组织对待失败的四个原则：及早发现失败、鼓励报告失败、深入分析失败、主动实验失败。
这四个原则同样适用于这句口诀：“失败了？恭喜你！”
及早发现失败，恭喜你；报告上来失败，恭喜你；深入分析失败，恭喜你；主动实验失败，恭喜你！
组织对待失败就要有这样的态度。
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