向数字化管理要效益
向管理要效益是句老话也是个真理，当前实体企业日子越来越难过，成本越来越高，竞争压力越来越大，企业生存艰难。这就需要考虑是不是管理套路要变一变？导入新的管理模式，求新求变求发展。我们认为，当前最适合的就是数字化管理模式，数字化管理带来的新效益可以帮助企业摆脱当下的困境。
01、传统管理为什么很难出效益了？
传统管理为什么很难出效益，主要问题出在哪里？我们简单的总结主要是这八点：组织臃肿反应慢，工具落后人效低；环境复杂战略难，分工过细创新弱；观念不变流程旧，幅度过窄协作差；听话照做员工少，深度思考干部老。
组织臃肿反应慢，工具落后人效低；传统的金字塔科层制组织，等级森严，最高决策者高高在上，市场信息层层上报，经过高层思考后，再下达指令一层一层去落实执行，这导致企业反应迟钝，根本无法快速响应市场和客户需求的变化；同时，这种科层制的树状结构，会随着时间的发展，不断的裂变新的层级，层层叠叠，远离一线的官位越来越多，造成组织臃肿，高层指令通过纵向层层传达解读，会导致关键信息不断衰减，这才是执行力问题根本原因。
产生这种组织模式的原因之一，就是企业中各级管理者的大多利用自身体力精力，通过直接接触开展工作与协作，开会、沟通、检查与考核，都是大量手工作业，没有充分利用先进的数字技术与工具，提升管理效率。企业购买了员工的工作时间，而30%-40%总工作时间花在工作准备、内部沟通和问题协调上，并没有创造直接价值，造成巨大的管理浪费，为保证企业正常运营还需要支付巨额加班费，人效远远无法与互联网350-500万/人相比。
环境复杂战略难，分工过细创新弱；传统的管理，本质是少数精英带领一群普通人干事业，有头脑的领导者看清大局，制定战略、规划全盘，整个企业就像个巨大机器被系统设计好，环环相扣，紧密运行。不同岗位和员工只是螺丝钉，通过不断的专业分工，让普通人在狭窄的工作面也能做好工作。但当前，企业处于高频剧变的经营环境，战略难以准确制定，经营模式要适时调整，这部巨大机器需要灵活和柔性，竞争也要求企业全方面的微创新，传统分工过细导致员工技能单一，调整困难和创新能力弱，损失客户和市场机会；
观念不变流程旧，幅度过窄协作差；业务流程规范了全员共同做事的程序与方法，也沉淀了企业的经验诀窍和成熟作法，管理者目前多数是工业大规模生产的经验，观念不变工作方式不变，无法主导实现流程IT化、数字化自动化，工作周而复始，离不开人的重复劳动，商业效率自然无法提升。而传统管理认定管理幅度5-8个人，远不如互联网企业25-50人，有些部门仅2-3人，幅度过窄，干部都唯上负责，导致大量横向上的沟通问题，部门之间形成很多信息孤岛，相互协同关系非常脆弱，变得效率越来越低，内耗和熵增越来越大。
听话照做员工少，深度思考干部老。是指管理的对象变了，不再是苦大仇深，听话照做的70后80后员工，而是90后、00后的新生代员工，他们有更强的自主意识，创造力和参与感，这就需要与人性相匹配的管理方式，激发他们的创造力和热情。而当前传统企业管理者大多比较年长，对稳定管理体系有严重依赖，对需要深度思考，管理创新很难为之。这也是管理出不了新效益一大原因。
当然，以上只是传统管理为什么很难出效益的几点归纳，远不是全部原因，也不是对传统管理的全盘否定，有管理的企业肯定是比没管理的强，传统管理有二百多年的沉淀，有很多经典方法与智慧，但最大的问题是时过境迁，新时代需要新管理模式，以推动企业发展，创造新的效益。
02、数字化管理是什么？
数字经济是当前时代的主题，催生了很多新模式新业态。数字经济是指人类通过新一代数字技术（大数据、AI、云等数字化的知识与信息）的利用，来实现资源的快速优化配置与再生、实现经济高质量发展的经济形态。
数字化管理，就是依托新一代数字技术提升企业日常经营管理，消除企业中的低效环节和资源浪费，提升市场反应速度和运营效率，极大提升企业人效和盈利水平；
管理是为经营服务的，先进的管理可以推动业务持续增长，让企业在众多竞争对手中脱颖而出，如果企业增长乏力，活力下降，就需要考虑管理模式是否已不适应生产力发展，底层技术与增长逻辑是否变化了，是不是需要改弦更张、及时升级了。
数字化管理是工业4.0的必然产物，也是正在发生的第四次管理革命，是配套制造数字化、业务数字化，管理开启数字化进程后的结果形态。虽然不如前三次管理革命，有现成的管理理论、方法和工具。但通过分析以往三次管理革命的发展规律，可以推导数字化管理的发生、进化与成熟，也可以找到管理变革的最佳路径及效益闭环，实现快速导入和顺利升级。
传统的管理起源于工业制造，近200年传统管理理论是从亚当斯密的分工理论开始，其《国富论》中谈到如何通过分工，让小作坊如何变成了现代企业。而第一次工业革命是起源于蒸汽机成熟后大量应用，产生机械化生产，伴随的是科学管理，泰勒提出动作研究与科学管理理论，极大提升个体工作效率。
第二次工业革命起源于电动机应用，基于电力驱动，福特在1913年建立了第一条汽车生产流水线，开启了大批量流水制造模式，极大提高分工与协作效率，与第二次工业革命相伴的是组织管理革命，福特完善了工作分析与计件制，马克斯.韦伯提出了科层制，也叫做官僚制，沿用至今；1916年，法约尔提出了一般管理理论，指出管理者具有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能和14项管理原则，管理才正式成为专业和职业。
第三次工业革命是起源于计算机与信息技术应用，从而产生自动化柔性生产模式，同时，信息化极大的支持了大企业规模化运营、跨区域发展及其后的全球化产业链协同；与之配套的第三次组织管理变革与创新，层出不穷。鸿飞老师认为最有代表意义的是：目标激励与信息化管理；目标激励理论是由管理大师德鲁克提出，人并非流水线的附属，人是情感的动物，在目标牵引与受激励的状态下，才更有创造力，以目标与激励为核心的绩效考核、薪酬股权期权等激励制度，形成了公司运行的另一套“软件”；与驱动企业生产运营和业务交付的企业资源管理ERP信息化软件，形成管理的两大支柱。
第四次工业革命是起源于智能设备、机器人与5G通讯等大规模应用，公认的起点是德国在2013年提出的工业4.0，通过传感器、智能设备、机器人、大数据、人工智能AI、工业互联网和物联网等数字新技术，提高智能制造能力，并能将产业链各环节数据打通，实现产业层面上的紧密协作。当前，与第四次工业革命匹配的数字化管理，在企业的实践还还没有完全定型，但其框架和内核已经明确。
管理是不断创新和变化的，抓住技术革命、经营模式创新时机，开展管理创新，就会获得这种管理红利。第二次工业革命前，汽车都是手式作坊生产，靠老师傅们打磨出汽车，1913年春，福特建成世界上第一条汽车流水装配线，开启了大规模流水生产模式，福特公司将工作分析做到极致，将分工做到了经济效益最高，大量雇佣残疾人，并为工人开出当时全美的最高工资。1920年2月，福特生产一辆汽车用时一分钟，1925，10秒钟便可下线一辆汽车，生产方式改变导致产品价格大幅降低，美国家庭都买得起，福特汽车供不应求，效益非常好。
福特一世原本是工程师出身，后来为什么变成了享誉世界的大企业家？这是因为他具有管理创新的思维。早先，工厂是用蒸汽机提供动力，蒸汽机的动力传输需要机械，所以，当时的工程师会在屋顶放了一根主转动轴，这根传动轴贯穿整个厂房，然后通过皮带传动将动力传递到地面设备。传动轴的长度有限，生产规模就受限，一般生产车间的布局就是围绕着蒸汽机进行环状分布，工程师思维受到过去固有观念限制，而福特了解并使用了电机，只要拉根电线，流水线的长度就不受限制。电机加绞盘形成流水线，按节拍进行生产，让福特一举成为当时世界最大的企业。
当下，面对第四次工业革命，我们也可以反思有什么固有观念，限制了企业的管理创新？为什么管理一定要面对面？为什么要设人做现场管理？为什么重复工作不能自动化？为什么员工一定要监督不能自主管理……，从管理中如何创造效益，去尝试些新方法和新套路。
03、 数字化管理是如何出效益的？
经过长期的观察和实践，我们认为：数字化管理模式应该包含这5个部分：数字化组织、数字化绩效、数字化运营、数智化决策、数字赋能。数字化管理模式可以从这些路径和方向，创造出新的效益。
数字化组织：是指企业引入SaaS系统和新一代数字技术，融合企业场景应用，通过员工在线、管理在线，将计划、组织、协调、检查、评估、总结、培训等日常工作线上运作，减少全员总时间浪费；通过工作方式改变，将平均管理幅度扩大10-15人，企业管理与员工比从1：8增加至1：15，组织层级减少2-3层级，总管理成本有效控制或大幅减少。
数字化绩效：通过目标绩效引导全员行为，通过数字收集、评估和确认最佳方法，推广高效的新方法，从而创造更大的效益。同时，利用仪表盘找到组织薄弱环节和短板，持续改进。利用数字技术推动工作外包与合伙制，最终实现工作线上抢单、内部市场化结算；将组织人效提升至科技企业200万-300万/人。
数字化运营：通过IT部门或第三方，打通企业核心数据链条，通过数据的广泛汇聚、集成优化和价值挖掘，重新优化和创新企业战略决策、产品研发、生产制造、经营管理、市场服务等业务流程，实现数据驱动高效运营，超越客户需求；通过低代码或数字研发，开发自动化程序及数字设备（智能制造）实现无人化、自动化运行，对标互联网人效350-500万/人努力。
数智化决策：利用BI系统及云服务，开发产业情报自动收集，业务可视化和决策智能化；将内外核心数据打通，提高市场敏捷反应，掌握市场主动权和定价权，提高战略预测、经营决策准确率，减少决策失误带来的损失。
数字赋能：利用数字技术，将成熟的企业经营和管理模式自动化，程序化，形成可对外输出收费、或对外赋能的一套数字化平台及软硬件工具，如数字中台，远程管理、智能设备等等，让集团化管理变得更为简单，降低企业的裂变和异地扩张的成本和风险，或者减少兼并和收购后整合费用。
既然现在1个工人可以看20台机，1个管理者带20人团队也完全能做得到。转变要从观念开始，从使用新工具、学习新方法，不断实践改进，形成新模式；除了这五大模块外，我们认为还有数字创新文化，可形成“5+1”组合，当然，数字创新文化仅靠培训很难，需要工具导入和习惯改变，在过程中不断强化形成；
企业导入数字化管理，不能坐等行业现成模板套用，落后一步，或将会损失管理红利和核心竞争力。数字化管理可以与企业数字化转型战略和智能制造建设共同规划，有序推进，可参见《数字化转型战略》；也可先从KPI绩效管理模式优化开始，结合钉钉、飞书等数字化工具使用，在疫情期间，加速全员工作方式转变，获得初步管理效益，巩固和提升员工热情，加强管理者与员工变革参与，从一个胜利走向另一个胜利；
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