问:
以前在四大做外部审计,现在在一家国企做内部审计,只有我一个人,略显单薄,有时候对会计处理有了争议觉得也站不住脚了,产生了自我怀疑。企业本来就不大,有些会计处理说的多了感觉是在抠字眼(虽说有时候觉得审计就是在抠字眼),没有什么大的issue,所以这些发现也不知道该怎么处理了。举两个例子:
1.比如公司聘请外部事务所和金融机构进行审计和咨询,20181231的财务信息审计,按照以前的审计经验,发生的费用应该计入2018年管理费用,年底的时候进行计提,但是我们财务部认为这是2019年时候发生的事情,虽然是针对2018年的财务报表,所以计入了2019年管理费用。
2.公司对外不公布半年报,但是作为内部审计,进行了半年财务报表的审计,有一笔20200601到期的长期借款,在20180630半年报审计的时候就应该从长期借款调入一年内到期非流动负债了。但是财务部认为我会在年底的时候进行统一调整。那这样的话每个月的报表不就不公允反映了么?
类似这样的问题还有很多,说细了伤和气,不说细了内部审计就没落到实处。
答:
先说外审:外审,尤其是年报审计,在所有审计种类里压力是最小的,说压力小不是说不辛苦,年报审计时间短,任务重,经常加班出报告是普遍现象,但这种现象不是客户导致的,是事务所体制决定的,因为年报期过于集中,导致一年中大部分工作量要在短短四个月内全部完成,为了赚钱,赚更多的钱,要求事务所要多接业务,接了业务又不能慢慢干,要在1到4月份全部完成,于是走形式,不重实质的情况普遍存在,年报审计质量下降严重。
为什么年报审计质量低,而客户无所谓?因为客户要求年报审计有个重要目的就是要审计报告,要求审计不要求查问题,而是为了走形式、要报告,这决定了年报审计压力小、质量差(真出了事也没关系,可向以前年度推,任何一家出事的公司都是长期有问题,最终在一个时点爆发而已,很难说是某一年年报审计的责任)。
题主问内外部审计处理问题的方法有什么不同?
因为身份不同:一个外单位的人,拿钱办事,办完走人;一个是自已人,有岗位有责任,办好办坏都不算完,还有评价问题。
因为目标不同:外部审计都是有项目的,一个项目一个目标,好像治病,头痛治头,脚痛治脚,至于头痛、脚痛的深层次原因是什么,外部审计是不管的。内部审计也有项目,但讲长期性,有点像中医,要求综合治理,挖掘深层次的管理问题(事实上由于管理层不重视等各种原因,少有内审能达到这种目标)。
之前外审方面的问题已回答了不少,这里主要聊聊叔理解的内审。
题主说的工作困扰在内审人员中普遍存在,这里有内审人员自身的问题:格局不大(原谅叔就是这么直呀!),财务说的其实也没错,一笔账做到长期投资还是可供出售金额资产其实无所谓,很多财务专家也想搞清楚,准则还在一直调整呢!只要记住这两个科目都是非流动资产就行了;一笔费用是记在19年还是18年其实也不重要,只要金额不大,又在预算内,你管它干嘛?如果金额大了,超预算了,也可以坐下谈一谈,定个规则,保持一贯性原则,让管理层自己去判断,本身有争议,内审何苦当这个恶人?
那什么叫格局大?评价内控和管理,发现问题,改善内控和管理,最终促进管理目标实现!看起来有点假大空,实际操作也不难,内审人员应该带着这样的目标就工作,不是说不找小问题,关键是小问题的解决方案要为大目标服务。
当然,光内审格局大也没用,管理层不支持也是白搭,其实内审岗位在企业所有岗位里是比较难干的,就好像年报审计是为了出报告,内审岗位有时也是为内控要求设置的,也算个面子岗,很多企业根本不重视。有企业设内审岗就是指望他去得罪人,有什么人不好处理,有什么事领导不好出面,都让内审干,说是内控,是程序,其实就是领导的意思。这样公司里的内审相当难干,听领导的,净得罪人,众矢之的,时间长了根本干不下去,成了牺牲品;不听领导的,一件事也干不成,把自己荒废了。
应当做什么样的内审?要从自身做起,前面说过了,要有大格局,利用自身优势,多了解企业,从内控,从风险管理入手,不要老把眼睛盯着财务,就那么几个科目,那么多人研究,太浪费资源了!要研究业务,如果能发现几个流程上的缺陷,为企业挽回一些损失,老板自然就重视你了!
举个例子:我认识一个人,之前在公司不怎么受重视,但他对ERP很有兴趣,进而对内控建设也有一点心得。后来他被下派到控股子公司当个中层,也算发配了。但他抓住这个机会把子公司的ERP系统进行了梳理,把内控也顺带完善了,当年就为企业挽回了50万的损失,从此该公司老板对他言听计从,没两年就提拔成了公司副总。其实此人不是内审,不过是平时有心,肯专研而已,相比之下,内审工作在这方面其实更有优势。
当然,有的公司本身不大,要个内审就是应付上面,你再努力,先天条件不足也没用,这种情况要换岗,要么走人吧!
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