问：
以前在四大做外部审计，现在在一家国企做内部审计，只有我一个人，略显单薄，有时候对会计处理有了争议觉得也站不住脚了，产生了自我怀疑。企业本来就不大，有些会计处理说的多了感觉是在抠字眼（虽说有时候觉得审计就是在抠字眼），没有什么大的issue，所以这些发现也不知道该怎么处理了。举两个例子：
1.比如公司聘请外部事务所和金融机构进行审计和咨询，20181231的财务信息审计，按照以前的审计经验，发生的费用应该计入2018年管理费用，年底的时候进行计提，但是我们财务部认为这是2019年时候发生的事情，虽然是针对2018年的财务报表，所以计入了2019年管理费用。
2.公司对外不公布半年报，但是作为内部审计，进行了半年财务报表的审计，有一笔20200601到期的长期借款，在20180630半年报审计的时候就应该从长期借款调入一年内到期非流动负债了。但是财务部认为我会在年底的时候进行统一调整。那这样的话每个月的报表不就不公允反映了么？
类似这样的问题还有很多，说细了伤和气，不说细了内部审计就没落到实处。
答：
先说外审：外审，尤其是年报审计，在所有审计种类里压力是最小的，说压力小不是说不辛苦，年报审计时间短，任务重，经常加班出报告是普遍现象，但这种现象不是客户导致的，是事务所体制决定的，因为年报期过于集中，导致一年中大部分工作量要在短短四个月内全部完成，为了赚钱，赚更多的钱，要求事务所要多接业务，接了业务又不能慢慢干，要在1到4月份全部完成，于是走形式，不重实质的情况普遍存在，年报审计质量下降严重。
为什么年报审计质量低，而客户无所谓？因为客户要求年报审计有个重要目的就是要审计报告，要求审计不要求查问题，而是为了走形式、要报告，这决定了年报审计压力小、质量差（真出了事也没关系，可向以前年度推，任何一家出事的公司都是长期有问题，最终在一个时点爆发而已，很难说是某一年年报审计的责任）。
题主问内外部审计处理问题的方法有什么不同？
因为身份不同：一个外单位的人，拿钱办事，办完走人；一个是自已人，有岗位有责任，办好办坏都不算完，还有评价问题。
因为目标不同：外部审计都是有项目的，一个项目一个目标，好像治病，头痛治头，脚痛治脚，至于头痛、脚痛的深层次原因是什么，外部审计是不管的。内部审计也有项目，但讲长期性，有点像中医，要求综合治理，挖掘深层次的管理问题（事实上由于管理层不重视等各种原因，少有内审能达到这种目标）。
之前外审方面的问题已回答了不少，这里主要聊聊叔理解的内审。
题主说的工作困扰在内审人员中普遍存在，这里有内审人员自身的问题：格局不大（原谅叔就是这么直呀！），财务说的其实也没错，一笔账做到长期投资还是可供出售金额资产其实无所谓，很多财务专家也想搞清楚，准则还在一直调整呢！只要记住这两个科目都是非流动资产就行了；一笔费用是记在19年还是18年其实也不重要，只要金额不大，又在预算内，你管它干嘛？如果金额大了，超预算了，也可以坐下谈一谈，定个规则，保持一贯性原则，让管理层自己去判断，本身有争议，内审何苦当这个恶人？
那什么叫格局大？评价内控和管理，发现问题，改善内控和管理，最终促进管理目标实现！看起来有点假大空，实际操作也不难，内审人员应该带着这样的目标就工作，不是说不找小问题，关键是小问题的解决方案要为大目标服务。
当然，光内审格局大也没用，管理层不支持也是白搭，其实内审岗位在企业所有岗位里是比较难干的，就好像年报审计是为了出报告，内审岗位有时也是为内控要求设置的，也算个面子岗，很多企业根本不重视。有企业设内审岗就是指望他去得罪人，有什么人不好处理，有什么事领导不好出面，都让内审干，说是内控，是程序，其实就是领导的意思。这样公司里的内审相当难干，听领导的，净得罪人，众矢之的，时间长了根本干不下去，成了牺牲品；不听领导的，一件事也干不成，把自己荒废了。
应当做什么样的内审？要从自身做起，前面说过了，要有大格局，利用自身优势，多了解企业，从内控，从风险管理入手，不要老把眼睛盯着财务，就那么几个科目，那么多人研究，太浪费资源了！要研究业务，如果能发现几个流程上的缺陷，为企业挽回一些损失，老板自然就重视你了！
举个例子：我认识一个人，之前在公司不怎么受重视，但他对ERP很有兴趣，进而对内控建设也有一点心得。后来他被下派到控股子公司当个中层，也算发配了。但他抓住这个机会把子公司的ERP系统进行了梳理，把内控也顺带完善了，当年就为企业挽回了50万的损失，从此该公司老板对他言听计从，没两年就提拔成了公司副总。其实此人不是内审，不过是平时有心，肯专研而已，相比之下，内审工作在这方面其实更有优势。
当然，有的公司本身不大，要个内审就是应付上面，你再努力，先天条件不足也没用，这种情况要换岗，要么走人吧！
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