我是洪倍，RoomWits 入微智能的创始人，原 AdMaster CTO，2018 年 AdMaster 并入明略集团后，我 2020 年底开始二次创业，原来是 CTO，现在是 CEO，同时也是连续创业者。曾经从零开始搭建过几个创业和研发团队，在 2015 年又去学习了教练技术。我现在主要在做酒店的数字化转型，把传统服务流程数字化。数字化转型这个话题本身包含了非常多的学习型目标，因为我们要伴随客户一起成长转型，我们自身也要不断提升对客户业务的认知。所以今天我们来看看怎样去设定并达成学习型目标？
我今天分享的内容分为四个部分，第一块分享一下什么是团队目标，第二个当然就是大家很关心的一个话题，怎么样去设定一个学习型目标。第三点和第四点跟目标的达成有很大关系，主要是分享实施学习目标中会有哪些坑，我们怎样去保证这个目标能够达成，因为定完目标后，更重要的是执行。以上这是我今天分享主要内容。
我们制定团队的目标，不管是用 KPI 也好，还是 OKR，或者用一些其他的管理方法，我相信大多数都会跟业务有关系，比方研发就是项目产品，销售就是完成销售额。我们简单的分个类，主要会有事务性的目标、开源性的目标、节流增效的目标，还有产品质量目标，比如故障率的改善、满意度的提升等等。我们在技术团队里看到的目标更偏后面那几项，比如 控制服务器的耗费、降低错误率、提高产品交付的稳定度和客户满意度等。我们定的目标，不管是研发团队，还是业务团队，最后还是会跟公司业务相关。
大家会如果参与自己企业的战略制定，第一层需要讨论使命愿景价值观，去讲三年五年的终局大势是什么，然后就会去定我们最近一年要做什么。也就是定完一年要完成的目标。有些团队就会采用 KPI，有些团队就会采用 OKR。但核心要义都是公司要活下去，要常年有稳定的现金流和收入。具体定的目标一定也跟你的职务职能有关系。技术 VP 一定要把研发团队带好，创业的 CEO 则更多要面向投资人，面向股东，面向客户去定好你们公司的目标，让员工满意，客户满意，股东满意。团队目标，其实也是一个公司的目标拆解。
而当我们讲到学习型目标时，会发现其实都是个人在学。所以我们不得不去探讨人的需求。马斯洛在几十年前提出来这个理论，说人其实有五个层次的需求。第一层叫生理欲望的满足；第二个当然就是安全，欲望和安全往往也建立在物质回报上；第三层是社交需求，也就是说我们害怕孤独；第四层叫专业成就，需要被人尊重的感觉；最后当然我们会追求人生价值。很多人去爬喜马拉雅山，横渡某某海峡，并不是一个专业成就，也可能没有产生任何的商业价值，但是更重要的是实现自我。所以人的需求其实是一个非常重要的视角，结合了人的需求层级，更重要的是目标的选择。人往往会去选择有兴趣、有能力，而且能带来回报的目标，所以意愿、能力、收益，这三者结合起来，就能让人自驱地去实现这个目标。
刚才讲到团队目标都会关系到公司的业务和生存，我相信公司也是有这五层的需求层次。所以我们可以找出团队目标中的 30% 作为学习型目标来设定，也就是说，每年 4-5 个团队大目标中抽 1-2 个，和个人的目标对齐。
有哪些东西是你擅长的、有哪些东西也是公司需要的、同时这个东西未来还能给你收益，那就可以把它作为一个更长远的学习目标。学习目标更多是看人的长远目标，我在上一次创业作为 CTO 时，2015 年差不多研发团队就已经 150 人，那时我每半年会找所有的研发同事一对一聊 20-30 分钟。虽然这个会很花我个人的时间，我也不一定是他们的直线领导，但我还是觉得是非常有必要的。聊的时间点在员工和他的 Leader 做半年度的 review 之前，我们会聊：“你这半年有没有学到什么东西”，“发现了什么值得自己未来后半辈子去努力的东西”，或者“你觉得公司缺了什么，你愿意去花点时间去学一学，帮公司补上这个短板”。这样会可以聊出来每个人的需求，我也会记录下来，当然这是对其他所有人都保密的。然后在第二个半年的时候，我再找他聊的时候就会问，“你上半年讲的那件事情，下半年真的有时间去做吗”。有些同事会回答我：“真的去做了，我就是学会了这个东西，帮忙公司把某事搞定了”，这就是非常好的答案。第二种常见的回答是：“没办法，这半年活儿还挺多的，客户也很着急，暂时没有时间去，虽然我非常希望去完成这些事情”。当你听到这个答案的时候，那我们应该怎样去处理？这点我们在后面讲避坑的时候，会更多展开。
员工为什么会离开，一是心伤了，二是钱没给够，所以你要帮员工把兴趣的潜力挖出来，让他自己觉得在公司有发展，同时觉得工作上面都能胜任，也能通过学习克服困难，那他的心就不会伤，而且他能感受价值被认同了。当然他的能力增长，能解决更多问题带来收益，那你的钱也要给够。所以最后其实你会发现学习型目标能够帮团队留住人才、弥补短板。
所以我在设定和推进学习型目标的时候，设计了五个步骤。第一步就是要求共识，就是你要去倾听团队成员的现实需求和职业规划。作为 team leader，不管你是 CEO、CTO，还是架构师，都会很清楚地知道在公司定的战略的目标之下，未来半年自己团队需要什么样能力的人，以及我现在的团队是否拥有这样的能力。比如：我需要有一个懂大数据的人来搞 hadoop。如果我们团队目前没有人懂，大家一定会面临两个选择，一是外面招一个牛人进来，二是内部看有谁可以培养。当然你也要非常清楚地知道你的团队中现有哪些角色。管理学里有不少团队角色模型，每个角色对能力的要求也各有不同。例如：谋划者需要设计全局的能力；探索者是去补短板、开拓新领域的；攻坚者解决一些特别困难的问题；而执行者，就是要干好自己的活儿。比较初级的员工更多偏向执行者，但慢慢地我们希望他变成攻坚者或协调者。其他还有宣传者监督者等角色。
我们对哪个能力和角色的需求更急迫的，那也就是组织发展的优先级更高的。内推是现在招聘的一个非常重要的渠道，为什么？因为内推的是有背书的，可以通过熟人来了解候选人的能力和角色。在共识并共享了一个团队目标之后，在执行的过程中就可以进行共创了，就是让擅长的人干擅长的事情，让有兴趣的人去尝试新的机会，那最后，团队目标就能够达成，从而共创、共进、共赢。
我们需要观察学习型目标，看看是不是影响了整个流程，要知道自己的短板并且去定向弥补，这也是团队中需要各种角色的原因，从而消除知识盲区。敏捷的团队，除了 Scrum Master 以外还一定会有测试、设计、产品经理等各种角色，否则做出来的东西可能跟业务需求脱离。我相信过去很多研发团队，是把前端、后端、设计、测试全部按照职能部门分的，有项目时临时再搭成一个项目组。那么这个时候我们要去看这样的组织形式适不适合学习型目标，会不会导致团队的盲区。强科研类型的团队，比如研究算法模型的算法科学家团队会更多追求算法的精准度，但是在数字化转型的研发团队，就需要用业务知识去帮助研发和产品的同学去理解，我们帮客户创造了什么样的价值，解决什么样的问题。这时团队的组织架构都需要强调一些学习性的目标，这也是我们传统行业数字化转型实践经常碰到的问题，需要设定跨行业的学习目标。
组织是一个跨在企业和团队之间的概念。团队更重要的是要保证自己的团队的存在价值。我们最近看到，有些企业开始裁员了，可能会裁掉整个部门，这说明公司对这个团队不认同，觉得你没有产生对应的效益，或者不需要这么多人，有效率问题。公司对团队认同也有两种，一种是不可或缺的核心部门，另一种是能创造价值赚钱的团队。那研发部门有没有可能成为企业不可缺的部门呢？对于互联网行业当然是的，但是并不是所有行业都这样。一个零售行业企业可能并不必需软件研发团队，你作为一个这样行业企业内的研发团队 leader，应该怎样让自己变成公司不可或缺的团队呢？最后可能需要对外赋能创造价值。我原来的公司明略集团和百胜中国有个合资公司做了一块非常有趣的业务，也就是肯德基门店的自助点餐屏、点餐小程序和门店数字化转型。目前他们已经开始有对外赋能。所以最后这个研发团队对于餐饮连锁巨头百胜中国就变得不可或缺了，因为它不仅提高效率还能对外赋能，还能额外赚钱。当研发部门不再是一个纯成本中心，那么他一定不可或缺。
推进学习型目标求共识最重要的基础就是让个人、组织变得被他人需要。当你被需要了，就一定有价值，也就能做价值排序，有了价值排序的时候，你才能做双向的对进。OKR 跟 KPI 到底有什么区别？OKR 一定是双向对齐的过程。大目标拆解到小目标，小目标拆解到 KR，KR 拆解到关键的行动都是双向的。
为什么我们经常会在公司内部开展的一些分享，给业务同事上技术课，技术同事上业务课，交叉进行。其实就是要把培训上升到一个组织机制的层面，那也是一种让组织去适应学习型目标的过程。所以我们的绩效考核体系也要去做相应的改进。第一，把“跟别人比”变成“跟过去的自己”比。这也就是我为什么每半年选在绩效考核之前去和员工聊的原因，因为绩效考核中，你必须得做“跟别人比”这件事情，你们的部门里面总会有一两个人要变成 top，这个时候大家会有自省的盲区；所以在这个时候跟大家 review 一下：“你有没有比过去的自己变得更好”，“半年中你学会了哪些东西”。越是初级的员工，你越需要让他跟自己的过去比，让他找个榜样，往榜样的方向上走。所以我经常问我们的同事：“在公司和那些行业大牛里有没有找到自己的榜样？” “你希望自己五年后、十年后成为谁的样子？” 每半年持续的去问他一下，他可能会改变榜样和目标，但大多时候他的确会一条道坚持到底，我们鼓励他去让自己变得更好。
我相信很多会组织内部分享学习会，但会慢慢流于形式，那其实违背了学习的初衷。所以我们讲分享的东西一定是分享者经过了试错，经过了学习，得到的经验教训，你才能很慎重的拿出来分享。这样的分享我们是要奖励的。当然有奖也就有罚，比如拖延症，等靠要，慢慢就会被淘汰掉，因为他没有主动改变自己和团队一起成长的意愿。组织的发展，另一个点就是外部招人和内部的流动轮转。要坚持对内给机会，从外补短板。对内先给机会，如果没有人胜任或无人响应机会，再从外面补短板，招个牛人进来。同时千万记住不要堆人，堆人到最后会形成劣币驱逐良币，因为堆多了人会导致等、靠、要，导致推诿，甚至会形成部门利益或者小团体利益。学习型组织的目标方向是非常明确的，是希望大家一起去达成学习共识，去共同经历这段路，这段路上会有颠簸，会有困难，但是也会有风景。那么如果有人不太愿意再看风景，不太能够接受颠簸、或者他觉得他的目标已经达到，那就允许他下车。并不是所有人都需要去挽留。
做计划定目标不论是 OKR、OPDCA 还是 SMART，其实永远都只在做四件事情，第一件事情我们就要把目标拆细，也就是说当一个目标或计划耗时非常长，比如“五年计划”，一定是不太容易执行好的。所以我们一定要拆解目标。我相信大家也都听过，计划做得细做得好，就是成功执行了一半。我们往往会在执行中碰到未知的困难，那有时是因为计划做得不够细。所以第二点是计划要做得足够细，这时很多危险都会变成机遇，因为机会给有准备的人，有计划的人。当然还有就是控制风险，第三点我们要多复盘，就是研究风险的成因。为什么要时时刻刻去观察，那就是你要拥抱变化，所以第四点是我们需要持续跟踪目标，不管这个目标是不是学习型目标。我跟每一个同事聊项目任务计划时一定会有问：“你觉得你实现这样一个功能，要学习哪些新的知识吗？”“是不是要去买点书，是不是要去让你报个班，去听一听极客时间或 InfoQ 的分享”。给出答案的同时也就生成了学习型的任务。每一个项目目标本身就带着学习型的任务。当学习型的任务占比多了，甚至可以将目标设定为“撰写一个项目可行性研究报告”。
我们在复盘一个问题的时候，我也往往会问：“这个问题是因为我们哪里看得不够细或是没有研究透彻导致的？”可能就是因为一个底层很小的代码逻辑，或者潜在的一些开源组件的局限，没有被我们重视而导致的，那其实就是文档学习研究得不够细。看文档解决问题其实也是一个学习过程，那我们会引导员工记录下来，沉淀到知识库。当你的这样一个方案有新颖性独创性的时候，公司也可以帮你一起去申请专利，发表论文，这些都是好的奖励。目标里面加入一些学习目标，而这个学习目标的成果往往也是既可以让公司受益的也能让个人受益的。
汉字很有趣，“学”字的含义是效法，其实就是模仿，钻研知识，研究知识。而反复、持续地学，持续看看自己有没有学会并且重复的实践，让自己变得熟练，形成习惯，是“习”字的含义。所以，光看是不行的，还得实践，光看一次也是不行的，还得天天看，灵魂拷问一下自己有没有学到新知识。还有哪些东西需要去学习、需要去改变。总结起来，学习就是一个持续成长的过程，一个持续跟踪目标达成的过程。
联系客服
