怎么才能成为一个合格的技术领导者呢？为了找到答案，EGO特意拜访了普元董事长兼CEO刘亚东，他在IT企业发展战略规划、企业管理和领导方面拥有丰富经验，同时，坚持初心，带领普元深耕SOA领域15年，成为全球著名的SOA领跑者。 
EGO：您认为一个卓越的技术领导者，需要具备哪些素养？
刘亚东：首先，作为技术领导者，要有对未来的洞察，你要能看到别人没有看见的未来。当然，这个未来最好也不要看见得太早，不然有太多成为先烈的可能性。
我们在2001年成立普元的时候，就提出了用构件化的方式在互联网时代构造软件，中间经历了SOA、云计算、容器、微服务、移动互联网等很多阶段，但最基本的理念一直没变，一直是我们15年前提出的概念。
但老实讲，我们当时看到的未来太遥远了。研究者研究一个题目十几年很正常，但作为企业，15年的时间就太长了，非常容易变成先烈。互联网行业有太多的先烈，像早期瀛海威、8848、联众等公司都是，还好我们坚持了下来。
所以，作为技术领导者，你要能给团队提出一个离实现比较接近的未来，大家通过若干年的努力，能够触达那个未来。这样，你团队的士气才不会泻掉，市场才会认可你的产品，投资人也才会更认可你的价值，从而进入一个良性的循环。
其次，技术领导者需要能够激发团队的创造力。在我看来，只有当一个人内心的主观意愿被充分调动的时候，他的创造性才会被有效地发挥。
特别是对技术人员而言，如果工作只是为了工作的话，那他的创造性是无法被很好地激发的。所以，技术人员需要有一个环境，去帮助他们把自己的创造能力激发出来。
因此，作为技术领导者，需要在提出一个未来之后，还要让你的团队买账，激发他们，让大家愿意去为这个未来奋斗、拼搏。当然聊到怎么激发，中间肯定会有很多具体的手段，我们的CTO焦烈焱会在这次的全球技术领导力峰会上分享一些具体的实践。
也因此，对技术领导者来说，沟通能力也是非常重要的。作为科学家，在沟通能力上可以稍有欠缺，但作为一个CTO，要带领一个团队，要把团队的创造力激发出来，就一定要具备很强的沟通能力。甚至沟通能力的重要性还要超过你的技术能力，技术这块短板是可以通过其他方式来弥补的，但作为技术领导者，沟通的短板是无法通过其他人来补的。
在我看来，技术领导者能把这两点做好，就能拿个80分过关了，就像考试中拿下了大题，其他小题可以犯些错。
EGO：普元一直坚持深耕SOA领域，那您是什么时候看到这个未来的？又是是如何找准这个方向的？
刘亚东：从创业一开始，我们整个产品就是按照这个思路来开发的。当时还没有SOA的概念，我们02年开始形成面向构件的概念，04年正式推这个概念，但到05年的时候，才开始有人推SOA这个概念。
可以说我们的整个产品、思路都是非常具有创新性的，技术也是领先，但实际上，它跟整个市场、跟中国信息化的进程是脱节的。
我们过于乐观地估计了WTO对中国企业的冲击，国内金融、通讯、电力等对这项技术需求比较高的企业，都被过度的保护了起来，就导致它们接受新技术的速度很难，我们的产品就很难向他们推进。
至于困难，要做成这件事肯定很难，但我个人其实不太会被外界的困难所影响，除非我觉得这件事没意义了。但我们在做的事的确是有意义的，同时市场也确实是需要它的。
我们把那么多技术有效集成在一起，做成产品，服务巨大型客户，先后搭建了工行、国家电网、中国移动等诸多大型企业的平台。然后再把这些经验融入公共平台，提供给更多的中小型企业去分享、使用。
这样的平台与技术，除了IBM、Oracle等公司，国内就没有第二家有这样的经验了。同时，我们还希望在技术实践中，通过我们整个的产品和计划，能够引领中国成千上万和这个技术相关的人，更快的把自己的能力提升到一个更高的水平。
从领导力的角度来讲，我们希望从领导一个企业的技术进程，到领导技术团队前进，再到通过这个团队去引导我们的合作伙伴，以及更多的人，都能被我们所影响。
EGO：坚持的这15年，普元最大的收获有哪些？
刘亚东：其实之前也提到过，我们干的这件事，天时地利人和都不太对。说天时，我们干得实在是有点早。说人和，前期的时候，我们的客户，像之前提到的金融、通讯、电力这些企业，都还不太需要这个。所以就只有地利，地利在我们面对的这些客户，需求、架构、组织等都非常不稳定，常常出现需要开荒的情况，跟美国不太一样，但好处在于他们愿意让你去尝试。
但我们也不是没有收获，我常在公司内部讲，我们干了15年，获得了一个资格，一个进入大型软件企业竞争的资格。
我们卡住了一个技术的特别关键点，有资格干这个事情的，全球也数不出几家，国外的包括IBM、Oracle、微软、亚马逊、Google、SAP这些主要的技术巨头，中国可能就是我们了。
我们的机会在于，我们有自己核心的产品，同时，我们所有技术和产品都是01年以后基于互联网技术研发的。我们的技术栈是在互联网基础上打造出来的技术栈，统一而简洁。
不像IBM、Oracle这些企业，他们的技术栈是通过几十年研发、收购垒起来的。这种技术栈打造出来的平台，跟我们有着巨大的不同，而这就是我们特殊的竞争机会所在。
这15年坚持，最有价值的收获，就是这样的积累，让你有了进入赛道，跟其他企业竞争的资格。
EGO：您曾提过比较擅长找人、用人，那能否分享一下这方面的经验？是否有诀窍呢？是否有一些案例可以分享？
刘亚东：用人的核心就是志同道合，当然前提是他具备这个职位所需的能力。
其实，一个企业十多年的经营过程中，一定会有很多优秀的人才涌现。现在普元几乎所有的高管，都是本公司培养出来的。我们曾经从外面请过人，包括聘请职业的CEO，但最后结果都证明，他们至少不符合我们企业发展的需求。一旦大家想法不太一致的时候，内部就会产生很多摩擦，这种摩擦对我们这种高科技企业来讲是最要命的。
现在，我们所有的骨干干部，几乎都是从一线涌现出来的，在公司呆了超过10年的也有几十号人。他们每个人在都在这么长的时间里，找到了最适合自己做的事，并由此展现他们的技术能力、沟通能力，甚至领导能力。
那核心问题就是，你怎么才能够让这么多人才，愿意经过这么长时间、经历这么多波折之后，还愿意跟随你？
普元大部分的重要骨干，都经历了05年赴美融资失败和11年IPO申报失败这两次波折。同时，因为市场的不成熟、我们技术的不成熟，还有资金的问题，一路走来，我们经历了很多困难。但到最后，还有这么多人跟着，最关键的，还是因为他们对这件事情本身是认同的，他们愿意把自己的事业、自己未来几十年的时间都放在解决这样一个问题上面。
正如我之前提到的，我们集成各种有效技术，提供给客户通用的技术产品与解决方案，帮助不同的企业搭建平台、解决问题，这是非常有意思的事情。
所以，回到技术领导力的核心，作为技术领导者，一定要跟团队成员共享你对未来的洞察与期许，让他们看到未来的可能。
EGO：您刚刚提到很多人追随了您和普元10年，那能否具体分享一下，到底是哪些因素吸引了他们呢？
刘亚东：除了刚刚提到的，对所做事情的认同之外，最重要的是，要在公司内部树立一个相对比较正的价值观。
因为每个人，他工作除了有挣钱的需求外，也会将他与一个群体联系在一起，自然这个群体也就需要得到他的认可。比方说有些企业，外界看到它就想到赚黑心钱，那它里面的员工肯定会有想法，肯定不会愿意跟它连在一起，这就比较麻烦。
在普元，非常注重企业价值观的培养，“诚实、尊重、超越自我；合作、共赢、创造价值”是我们的企业文化，其中前8个字是对个人的要求，后8个字是对人与人之间关系的要求。
如果这些文化真的沉淀成了企业的价值观的话，那至少员工的感受，第一是被尊重的；第二弄虚作假的人在这个组织会很不受欢迎；第三大家会更追求自我超越，而非同别人的攀比。
以“自我超越”为例，我们并不要求你去跟别人比，但会要求你每天都在自我进步。我们认可每个人的潜力，只要你愿意学，我们会给你发挥的机会。
比方说我们有位同事，他为人比较腼腆，一开始只是商务部的助理，帮助大家整理合同定单之类的琐事。后来，他决定挑战自己去做销售，在这之前很少有人关注过他，大家也都觉得，这么腼腆的小孩能做好销售吗？但我们公司的文化就是这样，只要你想去做，尤其是后端的人要往前端走，都是会比较鼓励的。后来，他从销售开始做起，到现在已经是一个区域的负责人，带了一个团队，自我挑战非常成功。
总之，我们希望提供一个三观比较正的地方，以此留住那些三观同样比较正的员工。
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