想要知道技术人、有技术背景的创业者如何在创业这条赛道上选择正确的方向？如何发挥自身技术的长处以弥补短板？如何从商业的角度去寻找合伙人？如何发掘自身和团队的潜力及成长？那么赶紧跟随 TGO 鲲鹏会来看看真格基金董事总经理兼华东区负责人顾旻曼是怎么说的吧！
从投资人的角度看，互联网基础设施和过去 100 年零售商业配套设施相比，有很剧烈的基础结构变化。技术的基础建设带来行业结构性变化，并且这种变化正在加速发生。在移动互联网十多年的浪潮里，传播的成本、边界比以前低了非常多。
如上图，2016 年，同一个行业里线上、线下公司同时开始争抢份额，最后谁赢了呢？
目前看来，美国 70% 的公司先做线下，30% 的公司先做线上，而中国的情况是 1:9，90% 的公司会选择先做线上。中国传统零售行业差不多 40 年左右的历史，而美国传统零售行业有 100-200 年的历史，但现在中国电商行业、互联网行业、技术行业的发展跟美国是并列齐驱的状态。
世界 500 强公司分科技类公司和非科技类公司，公司把多少的股权拿出来分享给伙伴、同事，在科技类公司公司里是 3%，而非科技类公司里仅有 0.6%。这就是为什么传统公司想做互联网改造时，会经历那么痛苦和那么多失败案例的原因。
在互联网大技术世界里，优质人才的生产力比人均生产力要快十倍、百倍，怎么样吸引到这些优秀的人跟你共同作战？怎么用马太效应把优秀的人吸引到企业里？这就是行业、公司致胜的关键。
在过去几年时间里，整个世界在发生着一次渗透性的变化。但我个人认为，这只是开了个小头。
我们可以看中国互联网过去 20 年的态势，基本上有 8 年大周期和 4 年小周期的变化。在变化过程中，大家会讨论风口和结构性机会，但如果我们把图再放的细一点，可以看到没有一个纯粹意义上的互联网行业。
上图中，为什么有两个年份呢？因为这两个年份分别代表 PC 互联网和移动互联网的里程碑式事件，基本上一模一样的需求，在 PC 互联网时代和移动互联网时代都分别诞生了大型上市公司。往下走大家会看到更剧烈的变化，所有的产业在过去 1—2 年时间里，开始涉及 ToB 的 SaaS 领域，这是互联网行业开始对所有产业的终极渗透。
比如零售行业，前两年美国最大的电商上市公司亚马逊全资收购了一家线下超市，以 300 亿美金左右的估值收购。与此同时，线下巨头沃尔玛收了一家电商公司，收购的价格只有十分之一，而且在市场上没有激起太多的水花。
早期，真格投资了找钢网，这是一家钢材贸易 B2B 的公司。钢贸看起来是一个非常传统、与互联网没有关联的行业，但当你决定要做改造时，它所爆发出来的能量和得到资本市场的认可是非常快速的。除此之外，真格在天使轮投资的美菜网，美菜网是一家独角兽企业，它服务了很多中小型饭馆，让他们不用去批发市场上批发食材，可以直接在美菜网上用最低成本的价格订购所需食材，并送货上门。
可能类似的想法放在互联网行业里是司空见惯的事情，但当你用已经在行业里被验证的更高效率的工具和方法尝试做传统行业的时候，获得收益和看到的进展比我们想象的要快很多，更不用说金融这个行业，因为金融行业本身的介质、传播属性里就天然适应互联网的速度。
在这样的过程中还诞生了两个巨大的结构性机会：
1、结构系统。真格投资了很多在 SaaS 领域、ToB 领域做系统打造、系统升级的公司。虽然它们目前爬坡速度缓慢，但是可以看出未来将有长足的发展。
2、营销手段、流量获取方式完全不同。某个很著名的品牌在今年年初宣布了决定，说今年开始不会再在纸面、平面媒体上投一分钱的广告。作为品牌必然是要投广告的，但是这条消息出来后，我们可以知道未来它们将在哪些地方投放广告。再比如“私域流量”，看的是在微信生态里卖货的逻辑、销售的方式、销售赋能手段工具是否有极大的突破性变化。
今年上半年，我和比较后期的投资人交流、探讨在世界的变化中，为什么还能保持如此乐观。他给了我一个未经证实的数据，他说在过去的 20—30 年里，互联网大技术行业创造了两万亿的价值，他认为在未来会创造更大的价值。
有人认为，AI 是投资行业的泡沫，对 AI 的认可和期待已经超过现在时代能够承载的。在这个思想维度里，互联网信息结构化是不可逆的，而且会发生在所有行业里，不仅仅是传统意义上的互联网。这会带来两个必然的结果：
1、结构化数据的存量会越来越大，大到临界点用 AI 的方式来做处理，而且很可能发挥出来的效能比用上一代的好很多倍；
2、如果事情持续出现的话，现在所有做 AI 算法和 AI 工具的公司很可能会产生阶段性大成就。当然未来 AI 所做的事情会成为所有行业的标配，所有的公司都开始使用这样的工具。
每一次工业革命都会有生产力、生产工具、生产资料的变化。如果数据是下一代的石油，那 AI 便是下一代的电，那么我们该如何使用这样的工具，如何认知自己拥有财产在未来的增值将会是另一个有意思的话题。
我想给大家简单分享几个最近 1-2 年内，我所投资项目中比较典型的技术行业人才创业的公司。
第一家公司是达观数据，达观公司的创始人是盛大文学的首席数据官，从数据的业务切入现在 NDLP 有非常多的应用领域实践。
青藤云是我在 4、5 年前投的项目，那个时间点更多是从安全的维度看。但以现在的观点来看，随着数据的价值越来越大，如果数据对所有人的价值大到一定程度，那么核心问题是你有没有能力保护自己的核心资产，有没有建立自己核心资产的防御线。如果我们认可 AI、认可数据概念时代和资产的价值，那么安全的重要性会越来越凸显。
技术的专家曾经在自己的公司里有的是 CTO，有的是负责数据，有的可能在战略层面。但最核心的问题是，当你作为技术人才，当你有身份你出来创业时，如何感知市场，如何拥抱商业世界的规律，这是非常重要的话题。
以我最近投资的一家公司举例，想和大家分享一下我是如何看待技术专家在创业过程中需要注意哪些事情。
它是一家做 AI 的公司，创始人是一个小天才，他讲了几个故事特别打动我：
第一件事是，他告诉我，他非常希望成为企业家，为了成为企业家，他做了一件非常有决断和非常需要耐力的事情。
他所待的学校离商业性城市有 4 个小时的车程，有半年的时间，他每周末都需要乘坐往返 8 个小时的大巴来到城市做一家公司的 CTO。对于技术专家来说，如果你有非常强的技术能力，那么你将会被很多人需要，而且会被很多人放在一个很舒适、很被尊敬的位置；但是如果你想要了解商业世界，那么你就需要投入更多的时间和精力。
第二件事是，我问他，在最近 1-2 年的时间里，有没有哪件事是让你希望能回到当时做出改变的？
他说，在刚开始创业的 1-2 年时间里，他都是自己做销售的，当然其中有很多原因，比如请不起非常好的销售人员，或者他觉得销售的事情在技术产品维度只有他能够说清楚，但是他现在回想起来，这是非常错误的决定。因为他最近招了一个特别厉害的销售合伙人，销售合伙人在半年的时间带来了他过去两年都没有“磕”下来的用户量。
这件事让他意识到，术业有专攻，让专业的人做专业的事情远远比自己什么都要掌握重要得多。
第三件事是，关于核心战场的选择。
他做的是 SaaS 服务，SaaS 服务核心会为销售端提高效能，在这样的技术路线里，将会面临两种路径的选择：第一是通用型产品，在一个个行业里赋能客户往下走；第二是直接在某一个行业里，自己做业务做销售。我想知道，他更想做哪一方面的产品呢？
他给我的回答是，在现在的时间点，他更愿意做工具型产品，愿意赋能更多行业。因为如果要深入到一个行业真正地做业务、做销售，需要的核心能力在核心战场所需要的人，而不是团队里的人，也不是现在的核心能力。
就像市场上有些公司是在非常传统的行业里，可能公司创始人仍然处于非常传统行业的产业思维当中，那么他对技术人才的渴望、尊重、重视相比另外一个完全把技术、产品作为重要生产力的团队是不可同日而语的。
这意味着，当你决定从事什么样行业时，你的能力是不是能在核心战场里推动事件发生，还是仅仅是锦上添花的能力，这是大家非常需要考虑的问题。
回到现在的时间点，当 ToB、SaaS 技术开始赋能所有事情发生时，大家能够有更加多专业化分工的概念，愿意把自己做的并没有特别好，所以如果能做出一款非常好的工具型产品，帮助团队做好事情分割，那么这是对技术背景出身的创业者来说，一定是一个崭新的春天。
GTLC 峰会现场，邹光先与顾旻曼进行对话
顾旻曼：在找合伙人这件事情上，所有人都会经历痛苦，并且这是一个无解的问题。对任何企业家来说，招聘不是问题，招聘是持续性事件，是持续要做的事。
如果说要找优质且和你过去领域相差较远的合伙人，那么第一件事是要做到真正尝试了解行业，你要自己有感知，不然你无法判断这个人够不够好，甚至你跟他没有办法有磨合的契机。最忌讳的事情是，你招了一个人过来，他干他的活儿，我干我的活儿，这在现实生活中是不太存在的。
从磨合和寻找合伙人角度来看，我有一个非常有效的办法——如果大家无法判断一个人是否优秀，那么最好的办法是熟人之间的推荐。能有一位牛人愿意给你介绍的人背书，那么大概率可以收获到高质量、高效的人才。
顾旻曼：这个问题是任何做投资人都会面临的问题，因为你会先看新的行业，想了解这个行业到底是什么样大的逻辑和脉络。
我的方法是，首先通过外围公开的信息收集资料；其次，找到行业里的大牛，和他建立联系，多听听他的意见，可以帮助你对行业有更加深刻的了解。以上是广义了解行业最通用的方法。
顾旻曼：说实话，这是最不用担心的问题，因为投资人每天在“嗷嗷待哺”寻找项目。
大家对于资本、创投行业要有更加开放的心态，不要“歧视”我们。比如说，不要把非自己行业属性、非自己核心技能圈的人放在你的世界之外，而是要尝试和大家交往交朋友。
我以前问过一个技术专家，你知道多少家 VC 的名字？他提到了两家，一家是我们这个行业非常有名的 VC，另外一家是真格，因为我是他的个人朋友。
所以回到核心的问题，不要把我们拒之门外，而不是怎么样找到我们，找到我们很容易。
顾旻曼：第一，早谈，不要晚谈。股权的分配是非常重要的话题，大家早谈比晚谈好，因为大家早一点谈定，早一点有共识，未来格局会被奠定。如果公司做得好，未来的利益会很大。在未来，如果再想做调整，那么容易遇到大的阻力。如果公司值 1000 万的话，每个人 1% 就是一点小钱；如果公司值 10 亿，那 1% 就是不得了的钱。
第二，最好有一个人是“大头”，至少在投票权维度是他说了算。因为创业公司走到最后，往往会经历很多波折和变化，因此需要创业者有非常强的判决力和领导力。
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