作者：楠悦读（来自豆瓣）
来源：https://www.douban.com/note/772338388/
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今天分享的书籍是《再造卓越》。
吉姆·柯林斯，斯坦福大学的管理学教授，著有超级畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》和《选择卓越》。《基业长青》曾经入选福布斯20世纪20本最佳商业畅销书排行榜。在有管理学界奥斯卡奖之称的“全球最具影响力50大思想家”评选中，柯林斯入选了从2001年到2017年所有年度的榜单，是这个竞争非常激烈的榜单上少数的几棵“常青树”。
《再造卓越》认真分析了11家在历史上从辉煌到衰落的企业，并对这些企业的历史进行了深刻剖析，向我们揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临灭亡。如果对于上述五个阶段能做到了然于胸，那么领导者就能极大地降低企业衰退的几率。
01企业危机的潜伏期
作者认为，狂妄自大和盲目扩张是危机潜伏期企业的两个主要特征。危机潜伏期的企业往往会在用户、组织、产品和市场等四个方面体现狂妄自大和盲目扩张。
用户方面，由于业务快速发展，企业用户数量迅速上升。伴随着用户数量迅猛增长的，往往不是企业对用户更深入的理解，而是把用户简单地作为统计数字，失去了对用户需求变化的敏感性。
组织方面，随着绩效的上升，企业领导开始变得自负，官僚主义日益扩大，员工中的自大情绪开始蔓延，精英员工流失，只有相对平庸的员工才愿意继续留在企业。
产品方面，随着主营业务规模的上升，产品质量出现波动，伴随着业务的多元化，一些没有市场竞争力的业务开始出现在企业的业务组合里。
市场方面，企业往往把成功归结于自身的能力，而不是时机和运气。同时，由于盲目自信，企业在市场上往往贸然出击，和竞争对手之间形成多点竞争，造成腹背受敌的局面。
举个例子：
2011年8月，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动，获得了摩托罗拉所有的移动业务和1.7万项专利。2014年10月，联想宣布以29亿美元从谷歌手里收购了摩托罗拉智能手机业务，获得了3500名员工、2000项专利，以及全球50多家运营商的合作关系。为什么摩托罗拉会发生这样的变故。
那是因为“铱星计划”。铱星计划是摩托罗拉在1987年提出的一个“革命性”的移动通讯解决方案，但后来因为摩托罗拉的自负和自大而失败。1987年“铱星计划”被提出时，移动电话的全球普及率还非常低，通话地域有限，而且最先商用的 GSM 网间漫游和切换也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。
于是，摩托罗拉提出了宏伟的铱星计划，也就是搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造真正意义上的全球通。从1987年底到1988年底，摩托罗拉在铱星项目技术与商业可行性论证上仅仅花了1年时间，便匆匆上马。
事后证明，摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题，它也没有意识到一个常识，就是手机用户绝大多数时候是在建筑物内或车内通话，而不是那些人迹罕至的地方。早在1990年代初，就有一位运营商的高管提醒过摩托罗拉，用户要使用这种电话，必须先找到一个在电话天线和卫星之间没有障碍物的地点，运营商不可能卖出这种电话。但摩托罗拉完全没有理会这些问题。
摩托罗拉也高估了自己实现铱星计划的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营。在这期间，全球移动电话的普及率快速提升。摩托罗拉原本预期到1998年底拥有5万用户，但却仅有1万用户愿意买单。1999年3月，铱星公司申请破产保护，此时，距离66颗卫星投入使用还不足半年。这是美国当时历史上最大的破产事件，摩托罗拉在“铱星计划”中损失50亿美元。
我们可以看出摩托罗拉在产品规划和组织管理方面的自负，我们再来看一个案例，来了解一下摩托罗拉在用户需求和市场竞争关系方面的自大。
刀锋是摩托罗拉在2004年推出的一款手机，摩托罗拉对刀锋最初的预测销量是100万，而最终全球累计销量突破了1亿。刀锋的热销显然影响了摩托罗拉对手机行业发展趋势的判断。在摩托罗拉如日中天的时候，乔布斯正在领导苹果公司开发 iPhone 手机。摩托罗拉的时任 CEO 爱德华·詹德和乔布斯是很好的朋友。应苹果公司的邀请，虽然摩托罗拉推出了和 iTunes 配套的 Rokr 手机，但詹德评价说， Rokr 手机只是一个早上跑步时带在身边的玩意儿，而刀锋才适用于白天的商务环境。
2007年初，在 iPhone 发布后，媒体问詹德摩托罗拉会如何对付苹果及 iPhone时，詹德反击说：“你应该问他们要如何对付我们。”但片刻之后他又说：“请不要报导这句话。不过， iPhone 将激励我们继续过去一直在进行的努力。”于是，摩托罗拉继续忽视来自智能手机的挑战。
2008年，詹德卸任摩托罗拉的 CEO 。继任 CEO 格雷格·布朗在2009年接受《商业周刊》采访时说：摩托罗拉的衰败源于盲目自大和对用户意见的忽略。
布朗认为，成功是发展的最大障碍之一，成功让人们变得致盲目自大，而且还会催生一些过时、老套的做事方法。多年的成功让摩托罗拉养成了 “自内向外”而非“自外向内”看待事情的习惯，盲目地认为自己最了解用户需求，因此，就无法以不带偏见的方式来听取用户的建议。
02企业危机的恶化期
作者认为，漠视危机、寻找救命稻草和被人遗忘或濒临灭忙是企业危机恶化的三个阶段。
举个例子：
雅虎从1994年创立，不到两年就上市了，到2000年市值就达到了1250亿美元，而当时的美国两大汽车巨头通用和福特，市值也不过500亿美元。在这段时间，雅虎的业务大幅扩张，涵盖了搜索、新闻、电子邮箱、投资等多个方面。主页有多种语言版本，业务遍及全球多个国家，企业员工也迅速超过了1万人。
虽然自身的业务在不断扩张，但成效一般。而雅虎在发展过程中痛失了两次绝佳的并购机遇，第一次是收购谷歌的机会，第二次是收购Facebook的机会。
1997年，谷歌创始人拉里·佩奇找到雅虎，希望雅虎能够收购他们开发的搜索引擎谷歌。由于谷歌采用了完全不同的算法，搜索技术远超雅虎。但是，雅虎并没有同意收购谷歌，而是为了节约搜索业务成本，把雅虎的核心搜索功能交给谷歌完成，亲自扶植起了谷歌做搜索服务，眼睁睁地看着谷歌发展壮大，一步步蚕食了自己的市场。
2006年， Facebook 的创始人扎克伯格找到雅虎，希望雅虎能够用10亿美元收购 Facebook ，但是雅虎却坚信自己的雅虎邮箱完全可以替代 Facebook 的功能。在互联网时代之后，移动互联网开始快速发展，人们对于信息的需求开始上升成为对于社交的需求，然而雅虎也没能看到这一点，再一次错失机遇。
在全球成功互联网公司中，主导企业发展的通常都是创始人，然而雅虎却长期由职业经理人主导。
雅虎在1994年由杨致远和大卫·费罗创立，1995年1月，蒂姆·库格尔就被任命为雅虎的 CEO ，直到2001年因公司股价下跌近90%而辞职。随后，特里·塞梅尔被任命为雅虎的 CEO ，直到2007年因和谷歌之间的差距日益增大而辞职。
2007年，创始人杨致远就任 CEO ，但仅在1年半后，就因与微软并购交易失败，股价一路下跌而辞职。随后接任雅虎 CEO 的卡罗尔·巴茨也因没有完成帮助雅虎东山再起的使命而在2年半后被解雇。
接替巴茨担任雅虎 CEO 的是斯科特·汤普森，4个月后就因为学历信息不准确而引咎辞职。随后，玛丽莎·梅耶尔就任雅虎 CEO 。梅耶尔是硅谷的明星级高管，是谷歌的第一位产品经理和首位女工程师，曾任谷歌副总裁。
雅虎在22年间换了7任CEO，在危机时刻像乱抓救命稻草一样胡乱换领导者，而从企业文化方面看，雅虎早期提倡家庭文化，公司通常被描述为一个“大家庭”，那里的人们很快乐，没有压力，有很多的“自由”去发现和探索。随着公司的成长，雅虎没有形成有战斗力的企业文化和价值观。2012年至2016年间担任雅虎CEO的玛丽莎·梅耶尔曾试图改变雅虎公司被滥用的在家办公的“家庭友好”政策，但她失败了。过于散漫的工作氛围制约了雅虎的创新能力，使得公司在激烈的市场竞争中屡屡败下阵来。
有趣的是，硅谷另外一家以强势企业文化著称的网飞公司从雅虎挖走了很多员工。网飞公司的企业文化以强调结果导向著称，声称只雇佣“完全成熟的成年人”。来自雅虎的IT精英们在网飞把公司视为“专业团队”，而不是“家庭”，这些员工对网飞公司的发展做出了很大的贡献。
最后的话：
企业衰退分为五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和被人遗忘。卓越的公司也会摔跟头，而且可能会摔得很惨，但也有可能东山再起。如果公司已经深陷衰落第五阶段了，那么也就无力回天了。但如果公司陷入形势严峻的第四阶段，还是有机会翻身的。大多数身陷泥沼的公司最后都倒下了，我们不能否认这一事实。然而，研究表明，企业的衰落主要是咎由自取的，而企业复苏的密钥在很大程度上还是掌握在我们自己手中。
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