2014年5月23日，时年63岁的上汽集团元老胡茂元正式退休。上海汽车集团股份有限公司（600104，上汽集团）发布公告称，当天该公司收到董事长胡茂元提交的书面辞职申请。同一天上午，上汽集团选举时年53岁的总裁陈虹，接掌上汽集团董事长一职。
胡茂元1951年出生于上海，1968年进入上海拖拉机厂当工人，他在上汽的生涯就此起步。回顾这十多年的工人生涯，胡茂元说，那些经历使他有了对一个工业企业如何运转的感觉和把握，同时也使他懂得如何与人沟通合作，学会了如何解决问题。1983年2月起，胡茂元先后任上海拖拉机厂厂长、上海汽车工业总公司副总经理、副总裁。出任上海拖拉机厂厂长时，胡茂元仅32岁，是该厂历史上最年轻的厂长。胡上任后的第一年，拖拉机年产量超过了1万台。
1995年，正在美国佐治亚州理工大学进修的胡茂元被紧急召回，受命负责上汽集团与美国通用汽车公司的合资谈判，组建合资公司。当年8月，胡茂元就任上海汽车工业集团总公司副总裁、上海汽车有限公司副总经理；1995年9月起，兼任上海汽车工业集团总公司浦东轿车项目组总经理、上海通用汽车公司总经理。
从上汽集团与通用汽车的合作项目国家立项、上海筹建，到第一辆别克品牌的轿车下线，仅用了不到两年的时间。1998年别克投产，第一年就实现了销售额52亿美元、利润1.64亿美元的纪录。一年之后的1999年7月，胡茂元就任上海汽车工业集团总公司总裁；2006年8月担任上海汽车工业集团董事长；2007年4月，当选为中国汽车工业协会会长。在胡茂元任上，上汽集团超越一汽、东风等车企，成为中国第一大汽车集团。
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这是一个喜欢讲故事的人。
在分享中外合资合作的成功经验时，他讲“天堂和地狱”的故事；在强调要不要拥有自己的技术开发能力时，他讲“羚羊与猎豹赛跑”的故事；针对上汽集团要不要“走出去”的问题，他讲了“胖子和瘦子”的故事；在阐述“零缺陷”管理时，他讲的是“阿喀琉斯的脚后跟”的故事。
但是，他并不是荷马史诗《伊利亚特》阿喀琉斯那样的英雄人物--在车界，人们喜欢这样评价：他不高大伟岸但志存高远，不咄咄逼人但睿智聪明，不口若悬河但扎实稳固。
他是上海汽车工业（集团）总公司（下称“上汽集团”）董事长胡茂元。他喜欢讲故事，会针对不同问题讲述不同的故事，因而被人称为“故事大王”。
2012年5月14日，胡茂元讲述了“上汽集团与微博”的故事。这天，他亲自启动“上汽集团发布”微博上线。这也是汽车行业中，第一个由集团一把手出面参与的官方微博发布仪式。
早在2012年初即传出，“生于1951年4月的上汽集团董事长胡茂元可能退休”。2011年，胡茂元就已届满60岁休龄，而其前两任董事长陈祥麟、郁子冲皆是年满60岁之时即选择了离任。甫时，上汽集团整体上市已经圆满收官，胡茂元选择急流勇退，时不我待。
随后，上汽集团澄清，胡茂元继续担任整体上市后的上汽集团董事长，“退休之说”子虚乌有。
媒体和业界一度谈起胡茂元，总爱用“野心”、“雄心”、甚至“痴人说梦”等形容词。从学徒工、普通工人到上汽集团董事长；从拖拉机厂时代的高产量，上汽通用项目的谈判成功，国内外多个项目的兼并收购，到生产自主品牌的轿车，进军轻卡、重卡、微型车和大客车领域，胡茂元一路壮志一路歌，他的经历书写了中国汽车业的传奇，他的“野心”代表着中国汽车行业的未来，也是改革开放以来中国汽车业发展的必然趋势。
其实，胡茂元“天堂和地狱”的故事与野心无关。他说，上帝领着一个人到地狱，这个人发现地狱里的人都瘦骨嶙峋，他们都用一个特质的勺子喝粥，勺子的把特别长，勺子的头很小，舀出的粥都洒在了地上，一点也喝不上，最后桶里就没粥了，大家就互相埋怨，互相憎恨。上帝又把这个人领到了天堂，他发现天堂里的人一个个都长得胖乎乎，笑逐颜开，他们用的是同样的勺子，吃的是同样的粥，但是他们是把粥舀出来喂别人，你喂我，我喂你，结果大家都吃到粥了。
胡茂元说，上汽集团和通用的合作要像“天堂”的画面一样，体现共赢，需要合作双方互相帮助、付出爱，如果仅仅合了资，但不在各个环节真正合作，那就只能像“地狱”中拿着长把勺子想自己舀汤喝的“自利者”一样，看着一锅鲜汤而哼唧！
据统计，全球跨国公司并购有5/6是失败的，原因主要在于多元化文化背景下的摩擦、碰撞。这是一个世界性的难题。如何通过多元文化的融合，使合资双方“摩擦”、“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力？
1995年，当上汽集团、通用合作项目签署后，如何成功运转一个中外双方股比都是50%的合资企业成为摆在项目负责人胡茂元面前的难题。中外合资企业中普遍存在中外双方自利的行为，不断发生矛盾冲突以致出现严重影响管理效率的现象，上汽通用合作之初也是如此。对此，胡茂元总结出了一套强化合资企业独立性的合作原则。
胡茂元说，合资以后，这个企业就成为合资双方各自的利益共同体，只有合资企业办成了、办好了，才有合资双方的利益。如果还是各吹各的号，寸土必争、寸利必得，怎么能办好企业？他首先果断地提出“合资公司利益是最高利益”的原则。胡茂元与美方总经理“约法三章”：中美双方的工作人员要坐到一个办公室里办公；不在公开场合发脾气，要发也要关起总经理办公室的门来发；双方吵过两分钟后要讲话，绝不回避矛盾或让矛盾拖延。胡茂元首次提出了4S的合作理念：Study、Sino-foreignJVs'interests gofirst（以合资企业利益为重）、Standardization（规范行为）、Spring（灵活务实），要求中方员工努力与美方员工合作，发现双方的利益结合点，追求双赢。
被任命为上海通用第一任总裁时，胡茂元曾思考，如何避免让这个中美最大合资企业，成为“只会在合作双方产生争吵的公司”。他给企业的管理层灌输了一个简单明了的概念--要将合资企业的利益放在第一位。“如果做出的决定有利于上海汽车工业集团却对上海通用不利，那就不是一个好决定。”
上世纪50年代，如果一个企业家说要将合资企业自身的利益放在第一位，那么他很有可能被抓起来坐牢。而现在这么说也仍然有点风险。因为国家和党的利益被认为应该放在第一位。但通过合资企业，我们获得了一个向世界级大公司学习的宝贵机会。“胡茂元认为，具有超高效率的世界顶级汽车公司，与中国经济体制之间的冲突，并非无法协调。“因为通用汽车帮助我们了解了该如何在市场经济中竞争，并提高国际竞争力。”
胡茂元用商业的眼光、业绩的标准、合作双方利益最大化的原则，去平衡与集团相关的一切项目。在上海通用项目中获得的经验，复制到了随后包括上海大众、上汽通用五菱、上南重组等一系列的合作之中。
前通用汽车亚太区总裁施雷斯对他给予了高度评价：“他是一个熟稔中国体制和勇于突破的商人，是最善于解开国际汽车巨头的管理方式与国内体制之间‘疙瘩’的管理者。”
做“零缺陷”的阿喀琉斯
有一次，为了让上汽员工们明白“零缺陷”管理对于企业应对市场竞争的重要性，胡茂元讲起了“阿喀琉斯的脚后跟”的故事：
古希腊神话中有一位伟大的英雄阿喀琉斯，他有着超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊之战中无往不胜，取得了赫赫战功。但就在阿喀琉斯为攻占特洛伊城奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却悄悄一箭射中了伟大的阿喀琉斯，在一声悲凉的哀叹中，强大的阿喀琉斯竟然倒下去了。原来这支箭射中了阿喀琉斯的脚后跟，这是他全身惟一的弱点，只有他的父母和天上的神才知道这个秘密。在他还是婴儿的时候，他的母亲、海洋女神特提斯，就曾捏着他的右脚后跟，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，被河水浸过的身体变得刀枪不入，近乎于神。可那个被母亲捏着的脚后跟由于浸不到水，成了阿喀琉斯全身惟一的弱点。“母亲造成的这惟一弱点要了儿子的命！”
由于局部细微的弱点而导致全局的崩溃，就是这则寓言所揭示的道理。质量管理也同样如此。企业生产经营的每一个环节，与市场销售及售后服务都密不可分，一个零部件装配的失误，就可能给整个企业带来巨大甚至致命的损失。因此，一定要全力把好质量关。“零缺陷”管理就是对质量控制与保证的管理创新。
若干年前，上汽集团下属企业上海汇众汽车有限公司（下称“汇众”）发生的小小卡簧的故事至今令所有员工记忆犹新。
原来，公司一名操作者在只需装一个卡簧的配件部位，误装了两个卡簧。事后了解，原来是成组包装供应的卡簧外边抹上了一层黄油。卡簧很小，装配工本来想拿一个，不小心让黄油又粘上了一个。
这显然是一起由于疏忽造成的意外质量事故。
这一事件让时任上汽集团副总裁、汇众公司总经理的胡茂元陷入了苦苦思索，怎么样才能做到把对产品质量的事后检验变为更为有效的事先预防？
胡茂元想起了日本的一种被称之为“零缺陷预防”的装置，就是用最简便的装置或机构来消除生产过程中的人为疏忽，从技术角度做出保证，防止误操作。该方法概括起来有3部分组成：源头检查---检查造成差错但尚未导致缺陷的人为因素；100%检查---使用廉价的故障预防装置来自动检查差错或有缺陷的工作状况；立刻快速行动---当发生差错但未造成缺陷之前立刻得以纠正。其中故障预防装置作为100%检查工具在“零质量控制”系统中起着特别重要的作用。
就这样，一个小小卡簧，引发出一个重大的质量管理变革。
“羚羊”式生存
胡茂元经常会讲到羚羊与猎豹的故事：
当太阳从地平线上升起，草原上的猎豹们就开始寻觅最喜欢吃的食物羚羊，而羚羊更是高度警惕，时时小心。多少年来，就开始了这种速度和生存能力的竞争。到如今，羚羊已经成为这个地球上跑得最快的动物。因为它们只有不断地奔跑和闪躲才能保证每天生命的延续。而且要争取跑得更快。猎豹跑输一次，最多意味着只是少了一顿午餐，下次还有机会。但对羚羊而言，多的就是一次继续生存下去的机会，也才能再次看到明天的太阳。一个是为了午餐，一个是为了生存，这就是为什么羚羊要比猎豹跑得更快的原因。
胡茂元就是要让上汽集团成为全世界奔跑速度第一的“羚羊”。别说这是最底层的梦想，在激战的世界汽车工业中，这是至关重要的法则。通用汽车固有百年历史，也难能逃脱破产保护的命运。
所以，上汽集团是不会躺在合资的温床上睡大觉，不管换成什么样的睡姿，都是一种很危险的做法。“原来我们走了引进的道路，现在我们是引进合资跟自主研发并举。”胡茂元说，“但我们不跟别人走，在自主研发上，我们要走差异化发展道路。”
“要不要拥有自己的品牌技术开发能力？这个故事，明确地告诉我们，必须超前开发、自主开发、联合开发。”胡茂元说。作为“羚羊”，他一直在研究如何让企业跑得更快。
29年前牵手大众、19年前组建上海通用、9年前开始打造自主品牌，一度控股韩国双龙、成功收购MG。长期与国际品牌同台共舞，这一经历令上汽在做自主品牌之初就选择了特立独行的国际化路线。
当“低投入，低价格，低档起步”成为中国汽车自主品牌创业的普遍模式时，上汽集团却从海外收购高档成熟品牌入手，创出了一条“高起点”的路子，当然，这与它财大气粗有关，而别人则是“非不为也，是不能也”。
这种独辟蹊径的发展路径，让上汽集团自主品牌起步不久就形成了“中国主导、全球联动，一头海外”的研发模式，把全球公认的两大优势资源：“英国设计”和“中国制造”，进行了创新结合，使其在研发、制造、服务三大领域，初步具备了差异化竞争优势，构成了上汽乘用车创新发展的核心竞争力。
虽然在胡茂元任上，上汽集团成功推出了基于荣威的自主品牌，很明显，胡茂元的想法不止于此。
2011年9月通用现任CEO艾克森的中国之行中，胡茂元一改以往的先例，直接将艾克森等通用董事会一行直接请进上汽总部签署下一代电动车平台的合作协议。随着上汽实力的增强，胡茂元要求以更平等的姿态将上汽带入国际合作的愿望变得愈加清晰。
“走出去”的“胖子和瘦子”
针对上汽集团要不要“走出去”的问题，胡茂元讲了“胖子和瘦子”的故事：
胖子和瘦子比踩铁轨走路，看谁走得快，走得远。胖子体胖，腿短；瘦子体轻，腿长。大伙儿说，不用比，胖子肯定输，瘦子准能赢。比赛结果却出人意料：瘦子输了，胖子赢了。这是怎么回事呢？这是因为，瘦子是低着头走，眼看着两脚战战兢兢地踩在窄窄的铁轨上，挺危险的，所以越看心越颤，越走腿越软，走一步摇三摇，既走不快也走不远。而胖子呢？圆圆滚滚的大肚子挡住了胖子往下看的视线，铁轨瞅不着，他只能朝前看，往前走。胖子只看“前途”，没看到危险，在铁轨上走得很轻松，大步流星，几步就把瘦子甩到了后面。
看得远才能走得远。胡茂元是想通过这个夸张、诙谐但耐人寻味的故事，引导员工站在上海汽车工业全球化的高度思考并规划走出上海实施联合重组，远跨重洋实施全球经营。胡茂元认为，这个富有哲理的故事告诉我们做任何事情都要看得远一点，这样才能走得更远。“经济也是这样子，我们想问题也要看得远一点。”他说。
2004年，上汽集团突然出击了，那一年，也是胡茂元曝光最频繁的一年。这年，上汽以5亿美元收购双龙近一半的股权，并打算将其实现国产。虽然双龙由于罢工原因，让上汽的钱打了水漂，但这是中国车企第一次走出国门，到海外实现收购。
胡茂元自己总结，收购韩国双龙的5年时间，我们花了大量的精力。面对当前的情况，我们首先要解决的就是双龙“秩序”的正常化，上汽“走出去“肯定会碰到这样或那样的困难。我们没有想到当地的营商环境有这种情况，而到目前还没有改善，所以也造成了双龙在严重金融危机的情况下，克服这种危机的能力减弱了。
同样是在2004年，上汽出资6700万英镑，购买了几乎囊括罗孚全部的核心技术知识产权--包括罗孚1.1L~2.5L全系列发动机、75型和25型两个整车核心技术平台。这个项目的落地比起双龙就顺利得多。
胡茂元直言，“上汽集团的汽车出口太少。世界上没有一家像我们这样销量超过300万辆的公司，出口量却如此之少。”“2015年上汽的产销目标是600万辆。其中，80万辆在海外生产，520万辆在国内生产。”胡茂元表示，“营销体系将是国内国外同时构建，欧洲市场更是绝对不会忽略的。”
因而，胡茂元说：“上汽应该放在中国汽车工业的一分子来考虑，更要作为世界汽车工业的一分子来考虑。”说到“世界”二字，他突然有了种狠劲，很是带力。
“世界”终于向胡茂元敞开怀抱。2012年4月23日上午，德国汉诺威工业博览会开幕式之后，国务院总理温家宝和德国总理默克尔在上汽集团展台的两台展车前整整停留了10多分钟，默克尔向胡茂元打听荣威E50电动车价格。而同一天，北京第12届国际车展上，上汽集团为“世界”展出新车103辆，其中11款首发车型。荣威950、MG5和MG Icon概念车、荣威150、荣威550插电式混合动力等最新车型集中亮相。
另一面胡茂元
胡茂元喜欢讲故事，有说书人的口才，他在不同场合、针对不同问题曾讲述过几十个故事，构成一部汽车业“工作哲理大典”。他坦言自己小时候属于不爱开口的人，但因为工作岗位的需要，必须不断讲话。比如他在与外方的谈判过程中，就懂得以故事化的形式来表达自己的想法，让西方人能够有效地接受信息，而不是纯粹的中国式“晓之以理”。
胡茂元是典型的A型血。果断、刚毅、忍耐力强，定下规则就会遵守，如果不遵守，他会难受，所以注定其有一种敢于牺牲、敢于争取的精神。
有人这样描述观感中的胡茂元：
他将装有琥珀色液体的香槟杯，轻轻地放在了刚刚完成签约的桌子中间。杯里流动的香槟还在浮起小气泡，像摇曳在酒液中虚幻而美丽的线花？
杯子的落点很正，刚好将桌子切分成50：50。一如上汽与通用的平等关系。
可以如此形容这个被他人忽略、可能仅有3秒钟的瞬间--“无痕轻笑，他就像是在欣赏一件自己亲手打造的艺术品，满眼的流光，透过盛满香槟的高脚杯？这一庆祝的时刻，等待太久了？”很快，一群蜂拥而上的记者包围住了他，打破了这短暂的独享。
这只是一个不起眼的细节。
而胡茂元的生活并非一开始就被人围观。他经历了10多年造车工人的生活，20岁不到就在上海拖拉机厂里当起了学徒。拖拉机厂的装配车间是一个与所有零配件都搭界的地方，前期铸出来的、锻出来的、翻砂出来的东西，都有点尺寸配不拢，装配车间的任务，就是要把它们像模像样地统统弄到一起，组成能够轰轰隆隆响将起来的机器。于是，学徒胡茂元逐渐地学会了车、钳、刨、铣等等“吃饭本事”。
厂里生产调度失控，七颠八倒，后来当了车间主任的胡茂元，就会在各个车间之间来来回回地跑，摸熟人头，沟通环节，商量办法，解决问题。1983年，胡茂元32岁，他成为了上海拖拉机厂的厂长。“尊重他人”也同时成为习惯，直到现在，平和、稳重，但有专属自己的气场。
这就是胡茂元，摸打滚爬起来的胡茂元。
“为什么大家都感觉上汽总是比别人走在前面一点点？”胡茂元不无自豪地说：“当人家还在独立自主、自立更生的时候，我们抓住了改革开放进行合资合作；当合资企业遍地开花的时候，我们又搞自主研发；当别人也搞自主研发的时候，我们又和外方在核心技术领域进行联合开发？像这些问题，是因为我们确实站在世界的角度去考虑谋划我们的企业，去看待整个行业。”
就像当年上海通用合资项目的筹备，很多高层直接来信反对，认为计划引入的别克轿车太过高档，是助长干部腐败。“不要做任何事情都去争论，我们没有时间争论。这是邓小平同志教给我们的。”胡茂元的态度很坚决。
这就是胡茂元。内心的激情在燃烧的胡茂元。
1999年，上海通用成立3周年，胡茂元与通用汽车CEO瓦格纳的那场电视对话，被誉为“经典”。这是中国汽车人与世界汽车巨头的一次重要对话。虽然彼时，通用汽车的身份是世界500强之首，上汽尚未跻身其中，且世界舞台多是西方企业唱主角。
“尽管他是世界500强之首的总裁，我还是以平常心来对待的。因为我们是合作伙伴，通过合作已经有了一定的信任。更重要的是，中国改革开放能够取得这样的发展，使全世界都为之瞩目，所以作为参与对话的我，并不是孤立的我，在我背后有强大的中国、繁荣的上海。”
胡茂元坦诚，自己希望打破中国人在国际上的拘谨印象。
这就是胡茂元。向世界宣示平等的胡茂元。
1998年，当上海通用合资项目如期完成时，通用汽车公司的最高管理层一致认为，这个在中国风险巨大的投资计划，能够在初期取得成功，很大的程度上，归功于胡茂元的领导才干。那一年，胡茂元47岁。
据说，在谈判桌上的胡茂元，是让对手敬畏的。包括通用、大众在内的很多巨头，在与胡茂元接触之后，都不约而同地给他打上了共同的标签--“他与其他中国企业领导很不一样的地方，就是以业绩为导向。这也是上汽重要的竞争力。”
其实，用“生意人”来概括胡茂元，并不准确，“生意人”看重的，是纯粹的商业利益。他应该是一个关注综合业绩的务实主义者。包括企业利益与行业利益，包括现在能得到的与未来可能收获的。否则，再有远大的目标，都只是空中楼阁。所以，必须为业绩尽可能创造最优的条件。
你能够用这样的一条标准，去评价胡茂元的一切行为。若非在那个计划年代提前将汽车工业纳入到商业的范畴中，谁也无法断言，上汽是否能够走到今天的高度。
商品经济与战争不同，前者靠说服取胜，后者靠强迫取胜。不仅要知道自己想得到什么，更懂得谈判桌上的刚柔并济、虚实相间，这是胡茂元多年国际化历程的经验所得。
上海通用的合资项目，中外双方谈了整整17个月，即使在合资企业成立之后，双方的激烈争吵与没有停止过。有一次吵急了，胡茂元对通用汽车的同事说：“我想福特和大众会很高兴看到我们争吵的。”而时任上海通用副总裁的墨菲回忆：“我们曾有很多次大吵一通，但最后达成了相互的信任。要吵也是关起门来吵，但不管吵得多么厉害，必须在两分钟之内重新开始说话。”他赞胡茂元，成功地把中美双方的经理们从谈判时无可避免的争吵，带到最后相互合作的结局，“他可以在世界任何一个地方经营公司。”
2002年4月，上汽和德国大众在合作17年，却在自主开发、国产化、全球采购和清算4个关键问题的谈判中陷入僵局。“你，胡茂元，如果再讲No，明天就不签这个约。”德方谈判人员急了。在逐条讲解条款之于双方的利害时，德方仍不让步。胡茂元以十分强硬的口气说：“4个问题，你说Yes还是No，你如果讲一个No，我马上买机票回去。”就是这句话，最终成就了谈判成果。
这就是胡茂元。他是商人，更是有“胆识”的战略者。
在一系列的大手笔中，上汽并购韩国双龙，或许会是胡茂元心中的痛。
曾经，在双龙汽车位于首尔浦项制铁大厦第17层管理总部，一幅苍劲有力的毛笔题词“双赢”悬挂在最大的一间会议室里。这是胡茂元对所有合作的一贯期待，他希望让上汽与双龙的结合能“发挥巨大的乘数效果”。然而，整合并非以“其乐融融”收尾，而是以“分手”告终。
“我们并没有完全成功，但我们也不认为是失败。对我们而言，这只是个案，每个国家都有具体的情况需要研究，并不影响上汽今后进一步的走出去。”
就整个并购项目的结果来看，上汽的确不算成功；但就从中收获的经验教训来看，这笔财富是上汽足以傲视那些尚未真正走出国门、没有跌过跟头、但又急欲在世界范围内寻找目标的同行们。从这个角度来讲，上汽反而是能够松一口气。
这就是胡茂元。面对教训，仍然傲视前行的实践者。
因而，他说，“作为领导，有了成绩要往窗外看，有了缺点要对镜子照。如果中国人做事都像做菜那样认真的话，中国的经济将比现在更好！”
作为中国第一代企业家，胡茂元与柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等商业领袖一样，生于1950年代，他们的出场并非一帆风顺，但都存在一种“通病”，他们对领导力的认知最初都是来从军队治理、党组织政治工作，让企业带有浓厚的政治和等级色彩。对他们而言，先做大，再做强，而国际化的东西太遥远，会给企业的管理和执行带来巨大的摩擦成本；而靠旧的管理方式虽然能立即见效，但恶果是依然是感性化的管理，导致企业制度无法彻底执行。
生于1951年的胡茂元，与上述企业家掌舵的民营企业所不同的是，上汽属于大型国有汽车集团。与他同时期的竺延风、苗圩等一批少壮派或许都曾想过，但大多因为当时机制和政策的局限未能付诸实施，最终，能够距离现实最近，将国企带上一个新台阶的只有胡茂元。
不过，上汽面临的压力主要来自于国企机制转变、技术研发能力及资本运作能力。虽然整体上市有助于上汽自主业务进一步获取融资支持，而在胡茂元任上，国企的机制转变能力并没有本质变化。
▊胡茂元履历
1951年4月出生于上海，现任上海汽车工业（集团）总公司董事长、党委书记，上海汽车集团股份有限公司董事长、党委书记，中国汽车工业协会会长。曾获CCTV2004年度“经济人物“等称号。
1968年进入上海拖拉机厂当工人；
1983年2月起先后任上海拖拉机厂厂长、上海汽车工业总公司副总经理、副总裁；
1995年8月就任上海汽车工业（集团）总公司副总裁、上海汽车有限公司副总经理；
1995年9月起兼任上海汽车工业集团总公司浦东轿车项目组总经理、上海通用汽车公司总经理；
1999年7月至2014年任上海汽车工业（集团）总公司总裁。
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