“每天早晨我5点45起床，锻炼大约一个小时。7点45分坐在办公桌前，查看邮件、备忘录。在那之前我不会查收邮件，因为不想被它们‘绑架’。明确自己每天的工作任务之后，我能够有条不紊地安排工作。通常下午我会约见一些管理者和客户，聊一些战略和业务相关的事宜，当然这期间助理会时不时地推开门提醒我接下来要参加的活动。”Peter Wilson不无风趣地描述自己的一天。
2014年10月，Peter Wilson被任命Clarius Group首席执行官一职，Peter Wilson坦言自己此前从未涉足过人力资源行业，谈及他入职后做的第一件事情，他说：“我记得非常清楚，当时我先到每一个办事处跟员工们见面。我花了大概一个月的时间跟不同部门、层级的员工进行一对一沟通，从咨询顾问到咨询顾问总经理，每个人大概会用半个小时的时间。我会在他们办公桌边观察他们如何处理自己的事务，如何使用我们的系统，当他们跟客户打电话时，我也会在旁边。由于之前没有人力资源领域的工作经验，我通过这种方式能够快速熟悉公司的业务，总体来说，加入Clarius Group后，我做的第一件事就是了解公司每个层级的员工如何开展工作。”
提升工作的系统和条理性
“在履任的这一年多时间中，我注意到集团自上而下所有员工渐渐能够明确企业整体的战略和目标，并且愿意为这一目标做出自己的努力，团队的一致性也逐渐改善。这种变化提升了企业的整体生产力，也增强了用户的粘性，究其主要原因是我们能够将目光着眼于核心的任务。”
“专注于核心基础的事务，千万不要制造麻烦。每天我都关注基础与核心的工作，我个人不喜欢复杂的事情，只有专注才能够成功，通常人们只需要关注最重要的五件事就能够取得工作中的成功，其他事情只会分散人们的注意力。无论多复杂的事情，都可以化繁为简，拆分成简单的部分，而我们的任务就是解决这些简单但是核心的事情。”
工作与生活平衡通常被视作一个“伪命题”，虽然很多人争取达到这种平衡，但是做到很难。对Peter Wilson而言，工作与生活的平衡是一个真命题，“作为一位首席执行官，一定要有自我恢复的能力，这种恢复能够让我从工作中完整地回归生活。如果我在休假，就不会再考虑工作的事情。如果不能让精力恢复，如何能投入地工作呢？”
“实现这种平衡需要清晰的工作规划，我的习惯是明确自己的核心任务、即将要处理的工作，然后按照优先级顺序开展工作。”这种习惯已经成为Peter Wilson个人的一张标签，与他共事的许多同事都评价他是一位条理清晰的管理者。
“工作的条理性能够改善管理者与员工之间的关系，因为这种秩序可以提升员工对管理者的信任感。比如我的同事，他们知道我是一位言出必行的人，所以他们能够100%的相信我。在工作中，我会和员工们一同战斗，并且充分相信他们。” Peter Wilson的下属表示，他们在工作时并不会惧怕挑战、畏缩不前，因为他们知道无论成败，Peter Wilson永远和他们站在一起。“没有人会只成功不失败，如果员工们失败了，我会跟他们一起寻找改进方案，但我会一如既往地信任他们。”无论在哪个行业，管理者与员工之间的相互信任能够让公司朝着同一个目标发展，这是企业致胜的不二法宝。
最大化数据价值
互联网以铺天盖地的方式，席卷了人们生活的各个层面。对于互联网对招聘行业的影响，Peter Wilson有着独特的解读：“互联网的普及实际上‘滋养了’企业招聘人员的惰性，例如通过LinkedIn领英，企业就可以打造人才库，能够快速地找到一些候选人。但这样一来，招聘负责人很容易走向‘求快不求质’的歧途，他们会将快速获取候选人、而非获取合适的候选人视作目标。因此，互联网时代技术的快速更迭在带来便利的同时，不可避免地产生了负面作用。科技无法取代人与人之间的关系，因此，即使处在互联网时代，招聘工作的本质跟互联网诞生前完全相同。”
“不仅如此，互联网催生了大量招聘网站，几乎每个月都有新创公司希望通过‘互联网+招聘’模式取得成功，但他们其中很多都遭遇到发展瓶颈：缺乏候选人、缺乏客户、缺乏人际沟通。这种局面同样是互联网放出的烟雾弹，有些企业称他们利用大数据为企业匹配合适的候选人，这一点没有错，Clarius Group旗下的Lloyd Morgan Executive在中国市场中同样会通过数据分析为客户服务，但是它只是我们整体服务中的一环，没有整体系统的方案，简单地提供客户一些数据无法对症下药。”
对于互联网带来的技术创新这一理念，Peter Wilson提出了自己的看法：“创新是个过时的叫法。什么是创新？是做所有人没有做过的事情还是将别人在其他领域成功的方法借鉴到自己的领域中？我相信再创造的力量，创新不是抛弃自己原有的东西去尝试全新的模式，而是结合现在的时代特点，对自己既有的模式进行修订，让新的业务模式更有效、更简单，能够让利益相关者、员工更加具有主动意识，最后呈现更令人满意的结果。因此我的做法是借鉴其他行业的成功经验，因地制宜地内化到传统招聘领域中。例如，谷歌与阿里巴巴公司的数据分析团队十分庞大，业务模式十分成功，我希望能够将这种模式对接到传统招聘领域中。”
“未来我们会更加关注企业综合的人才管理工作，利用新技术，企业可以完善人才管理模式，甚至可以自己招募到最佳人才。也许三年或五年后， Clarius Group50%-70%的业绩会来自传统招聘业务，而另外30%-50%的业绩将来自以新技术为基础的业务。”
在数据信息时代，雇主需要整合候选人的多种数据：属性数据、关系数据、行为数据、意愿数据，才能找到合适的人才。属性数据大多是简历中呈现的信息，包括自然属性与社会属性；关系数据泛指候选人的社交人际圈的信息；行为数据是体现候选人曾做过的工作或者取得的经验；意愿数据则是候选人的主观喜好。对于企业而言，独立地收集和分析这些数据具有较高的复杂性，并且，候选人的求职意向存在极大的主观性，被动候选人的存在同样增加了招聘的难度。
LinkedIn发布的《2015年人才招聘趋势报告》调查数据显示，中国企业对被动求职者的关注度已经达到了83%，远远超过全球平均水平61%，以更少的成本找到更优秀的人才是企业所追求的目标，对于这一群体，企业更需要依靠专业人士进行数据抓取。
“优秀的候选人不会主动找工作，而是工作主动找他们。他们没有积极的求职意向，这对于用人企业是一大痛点，但从另一个角度而言，这对招聘市场反而是一个机遇，如果我们能够拥有这些优秀的被动求职者信息，并进行挖掘，就能更好地为企业匹配候选人。我们发现很多公司依据数据寻找候选人，事实上数据的更迭速度非常快，一不留神就过时了，因此数据的时效性至关重要。”
“我们没有理由不培养一个本土化的团队。”
Lloyd Morgan Executive于2007年进入中国市场，在中国，Lloyd Morgan Executive拥有100%的本土化领导团队，许多管理者拥有国外教育与工作经验，并且愿意回国将自己的经验运用在快速发展的中国市场中，对于基层员工而言，这种工作环境也避免了明显的文化差异。“这是Lloyd Morgan Executive的一大特色，虽然我们是一家外资企业，但我们不会让其他国家的管理者外派到中国，让他们负责中国的市场，更不会要求中国团队生搬硬套在其他市场使用的成功模式。Lloyd Morgan Executive在中国的发展一定要与中国文化相匹配，那么我们没有理由不培养一个本土化的团队，这一方式才能让我们能够扎根在中国土壤之中。”
2014年，Lloyd Morgan Executive在中国新成立了广州、成都两大办事处，将中国市场从一线城市发展到二线城市，打通华北、华东、华南、西部四大区域。对于这一举措，Peter Wilson说这种发展趋势的主要原因在于客户的需求。“Lloyd Morgan Executive与企业客户一直保持着长期良好的合作关系，随着客户市场占有率的提升，他们拓展到新的市场，对我们的服务也提出了更高的要求，因此在地域上的扩张是一种必然。另外，在成都建立办事处能够辐射中部大部分地区，对于Lloyd Morgan Executive的成长也大有裨益，我们是外资传统招聘公司中最早进入该地区的企业，这也贴切地说明了Lloyd Morgan Executive在中国的落地生根。”
精简业务结构与平台是Clarius Group在2015财年的主要策略，在成功重组后，Clarius Group的业务营收取得强劲增长。Peter Wilson表示：“简化和精简业务结构和平台是我们2015财年的主要策略，组织结构能够反映企业的文化。过去的财年中，我们通过精简组织结构，创建新的管理团队，整顿在中国和新西兰的业务，核查债务人资产以及冗余软件和设备等过程加速重组过程的实现。”
“当时，Clarius Group有许多管理人员，但是具体负责业务的员工人数却不足，集团通过重组结构突出了核心公司业务，提升各个市场的反应效率和服务水平。尤其是中层管理者，他们不仅对业务的成功影响甚微，并且增加了企业管理的复杂度，因此集团对这一人群的调整较大。”
“我相信扁平化的组织架构能够让信息的沟通更加畅通，信息不再是向上或是向下传递，而是传递到它需要去的地方。不仅如此，这次调整也让管理者对自己的职责有了更为清晰的认识，他们不仅需要了解行业的知识和动态，并且在特定市场环境中能够游刃有余地运用这些技能。对于集团企业而言，管理者更是要能够将集团众多品牌推向不同的市场，例如，Lloyd Morgan Executive在中国发展的成熟经验也会在开拓其他市场时被借鉴。”
但在重组工作中，企业人员的归属问题是一大挑战，公司能否做好沟通，让企业员工不会成为变革的阻力是重组成功的决定因素。Peter Wilson介绍说：“在事情未发生之前就要坦诚布公地告诉员工这些消息，让他们有充分地准备。就像这次重组，我每周都会告诉员工：我们在做什么？我们想要做什么？为什么要做这些？这些变化会如何影响到他们？又会如何影响到我们的客户和候选人？通过不同形式的沟通，我们的员工会了解企业的战略，甚至我们有收到反馈，有些老员工表示这是他们最了解公司的时刻。因此，在变革的旅途中，企业要让员工充分了解信息，这样员工会感到拥有主动权，不能遮遮掩掩，在互联网时代，没有信息可以被隐藏，这是我们变革成功的重要原因。”
当问及中国区具体情况时，Peter Wilson指出：“对于Lloyd Morgan Executive中国区的业务结构而言，管理者的职业发展如果不能跟企业未来战略发展相匹配，我会鼓励他们做出其他的一些选择，简单来说，个人的发展要能跟企业的发展目标相一致。”
不仅是管理层，基层员工的能力发展也是影响企业发展的先决条件。“Lloyd Morgan Executive十分重视员工的培养，这也是集团的一大特色，从初级咨询顾问到资深咨询顾问，公司都会关注他们的职业发展，员工对客户的行业、业务的熟悉程度会影响他们寻找候选人的结果，因此我们对他们的能力培养责无旁贷，在Lloyd Morgan Executive，不仅有企业内部独家的教学培养模式，而且优秀的高级咨询顾问也会主动将他们的经验分享给其他同事。只有企业的需求和员工的素质保持统一步调，才有可能让企业经久不衰。”
现在，人们越来越习惯在手机上浏览各类信息、与他人互动，未来人才招聘行业也会向加移动化方向发展，许多需求都将在移动终端上实现，候选人现在已经习惯在手机上查看信息、进行沟通，“想要实现与候选者的有效互动移动化会是一大趋势。” Peter Wilson强调。
“因此，对于我们的未来员工，他们也需要具备更弹性的工作能力，咨询顾问不再是朝九晚五的上班族，未来他们的工作时间可能是上午7点-10点、中午12点-下午1点、下午5点-8点的区间段。这需要员工有在任何地方都能够办公的能力，无论他们在哪里都能为客户找到最好的候选者，而不是被困在办公室里闭门造车。” Peter Wilson这一大胆预测或许在未来将会成为人才招聘行业的日常工作画面。
关于Lloyd Morgan Executive
Lloyd Morgan Executive 是澳洲上市公司集团 Clarius Group（澳洲证券交易所：CND）旗下的一个品牌，于2007年收购在大中华地区拥有20余年的E.L 咨询公司，成为大中华地区从事各主要行业中高端人才寻觅的一流招聘服务解决方案公司。公司主要服务于在华的五百强企业和优秀的本土民营企业。Lloyd Morgan Executive 在北京、上海、广州、成都、苏州各设立办公室，在华短短几年已拥有一支超过130 人的团队。Lloyd Morgan Executive资深的咨询顾问行业背景扎实且各有专攻。
本文刊登于HRoot《人力资本管理》。
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