当前，中层领导的角色发生了迅速变化，以往带领企业成功的一些做法今天未必仍然有效，他们需要一些新的技能。与此同时，中层领导力开发的方式方法和中层的角色本身一样也发生了急剧的变革。
被赋予更多责任
提到中层，很多人的脑海里会呈现出垂直的形象。中层就像一个守门员，控制信息或者资源在组织内部自上而下或自下而上流动的速度和节奏。随着组织结构扁平化、精简化，管理责任被下放，加之全球经济业务环境日趋复杂，中层角色发生了巨大的改变。
未来的中层领导将被更多地被授权设定自己业务范围的战略，一些决策被推到他们这个层面。这对他们的业务决策或商业敏感性提出了新的要求，中层管理人员在管理业务时需更开阔的视野。作为领导者，他们需要获取更多的信息，为紧迫的问题提供更多的创新办法，发挥自己的杠杆作用。他们不仅需要参与执行业务战略，也需要管理企业文化，在工作中成为榜样，同时培训人才梯队。通常，他们手中可支配的资源是有限的，但是员工对其期望很高。
全球领先的人力资源咨询公司DDI的调研发现，人们越来越认同中层领导对长期业务绩效的关键作用。受访的高层认为，中层的业绩预期与业务目标或战略的关联分达4.4（评估分1至5等级，5为最高级）。巩固中层管理者的领导力是每个组织顺利执行战略的主要的决定因素。如果一个组织希望获得成功，必须做好中层管理者的储备、发展，以适应未来业务的需要。
中层领导力开发实践的演变
资料来源：DDI《全球评估及开发中层领导的挑战和最佳实践报告》
领导力开发新模式
许多组织都认识到中层领导的作用和所面临的挑战，为此加大了中层培养的投资。调查发现，75％的受访公司增加了中层管理人才的投资或是保持了原有的投资水平。领先的组织不仅对中层领导的培训与开发投资加大，培训与开发的内容、目的、范围、方式等也在不断创新。组织在中层领导的培训与开发中将各种学习方法、学习媒体、学习内容、学习模式以及环境等有机混合，以形成绩效最大化的学习模式。
70/20/10发展模式是指70％的时间在工作中学，20％的时间向教练、导师学习，中层的教练、导师主要由高层、专业人士担任，还有10％的时间采用正式的系统的课堂学习的形式。
中层领导的培训与开发采用这样的模式，有以下几方面的原因：
尽管新技术越来越多地运用于培训与发展之中，但很多领先公司发现，面对面的学习最有效。70/20/10模式使培训双方有了更多的直接交流、互动的机会。
中层的正式权利是垂直方向行驶的，而他的实际权利是通过跨越各个层次和部门边界的工作的履行来实现的结果。高级领导人的引导，建立跨组织的中层领导之间的关系，可以帮助中层领导获得组织更广泛的知识，直接从各领域专家获得指导和及时的反馈，强化与业务目标相关的技能和知识。
工作场所是培养实际工作需要的地方，最好的学习经验是专注于独特的任务，形成具体的能力，而不是一般的在职学习。例如，一些组织采用创新性的方法将工作任务，活动与特定能力的培养相匹配。另一些组织，在工作中，赋予新晋升的高潜力的中层管理人员新的责任和机会来展示他们的才华。
企业案例
实践证明中层经理需要的不是经验而是学习能力。获得中层经理不一定非要猎头空降，其最佳途径是在企业内部运用多种方式、借助多种资源进行培养。在这方面，行业标杆企业有很多值得我们学习的经验。
通用电气给中层经理提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。例如，为培养中层经理的全球化意识和视角，通用电气让中层经理都来参与制定全球化工作的程序。一个人在北京工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户，日本的供货商进行大量的接触，让他们学会站在全球化的视角上，客观、公正地做出正确的决策。
阿尔卡特朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。它在美国的培训中心是它的主要资源。中国的培训公司，也是它利用的力量。它没有专职的教员，利用外力和内力做培训的比例大约各占50%。阿尔卡特朗讯内部具备培训能力的经理将根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学。在教材和培训课程的选择上，它会根据中国中层经理的培训需求来确定相关课程，而不是单纯从美国总部寻找相关课程。
中层开发的方式方法的变革，对人力资源部门的职能也提出了新的要求。中层学习和发展项目的领导和实施人员必须是对全球业务有敏锐洞察力的经营管理专家，而不仅仅是功能性的人力资源专家。他们需要更多的思考全球性的影响，更宽泛地思考整合性评价和发展项目。虽然发展计划可能被看作是常识，但是去实践这些却面临很多挑战。
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