“和我们赛跑的不是竞争对手，而是市场变化本身。”思科系统公司执行董事长约翰 .钱伯斯（John Chambers）如是说。过去思科用五年到七年做产品转型，而现在要在一到两年内迅速推出新品。对有73，460名员工、分公司遍布世界的思科来说，一套高效灵活的组织架构设计因此至关重要。
根据著名管理咨询公司德勤《2016人力资本报告》，组织构架变革被92%的受访企业列为优先任务，五分之四的企业在进行或刚完成组织设计变革。 而在这场组织构架的调整重组中， 思科、3M、谷歌等诸多创新型组织都以基于团队的网络式构架（team-based network）提高组织效率。
以团队为任务执行的基本单元这一做法由来已久，几十年来传统公司的执行能力不断增强，很大原因就是由于其内部形成了一个又一个小型作战团队。根据美国教授史蒂芬·考特莱特（Stephen Courtright） 提供的数据，1980年， 财富 1000 企业中使用团队作为工作架构的企业有 20%。
而在此后二十年内，企业中设有团队构架的比例已高达 80%。然而，传统的团队多内嵌在以职能为基础的层级结构里， 而近十年来， 随着互联网经济的发展与信息技术的提高， 团队已不再是个别存在的小型项目单元， 而以互联、协同的形式在组织内普遍存在，以完成共同任务为目标彼此连接， 形成基于团队的网络式组织构架， 并逐渐取代传统意义上以职能划分与层级管理为基础的组织构架。
基于团队的网络型组织构架有其明显的优势和独特的挑战。一方面，基于团队的网络构架有极高的灵活性，可以根据产品、项目、用户的特定需要组合、拆分、重新构架，重视信息透明和工作协同，并给员工更高的自主性和决策权；另一方面，这种组织构架的有效实施需要企业在变革中重新审视人才与组织的关系，也对人才管理与绩效评估机制等提出了更多要求。
从人才管理的角度， 团队的崛起意味着企业急需拓展人才的定义，不仅注目于高潜力人才的识别与挽留，而要从团队塑造的角度发展和保留更多的员工，给予所有员工培养、指导和提升技能的机会。而在这个过程中，管理者不能高高在上，要求员工层层请示，延误战机，而要将权力下放给团队，引导和锻炼团队有效工作，独立设定目标和解决问题。
从组织设计上，团队构架的网络化也意味着跨团队合作的频度比以往大大增加，团队成员要在跨团队协作方面得到充分鼓励和锻炼。团队间可以岗位轮换，建立合作小组、流动办公室等形式来帮助团队促进了解，提高协作效率。
围绕组织设计变革这一主题，本期的专题文章从人才管理、组织设计等方面探讨团队网络型组织构架对人力资本管理的挑战，并特别介绍了被很多管理人士视为“激进”的组织设计模式——合弄制（Holacracy）。 合弄制被看作一种消解权威、强调完全扁平化管理的组织结构，组织内部不设主管，员工以多种“角色”在多个“圈子”（团队）里发挥作用。这一组织形式在全世界300多家公司被采用，其中不少是硅谷的创新型公司。
无论是是目前颇受青睐的团队网络形式，还是将扁平化管理做到极致的合弄制，其鼓励授权、沟通、共享的精神正是很多企业所需要的。而当组织开始审视自身的管理架构，积极发展自由、宽松的团队营造环境，为创新松绑的日子也就不远了。
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