2016年11月13日，联想在发布2017财年二季度财报之际，同时公布了一系列管理层的重大调整。联想集团董事局主席兼CEO杨元庆发布公开信宣布，原联想集团人力资源负责人乔健将接替陈旭东，出任联想移动中国业务负责人、移动业务集团联席总裁。
《人力资本管理》曾于2013年8月刊登对时任联想集团高级副总裁乔健女士的专访文章，今天再次为读者分享此文。
采访原文如下：
联想：国际化人才发展之道
挖掘新的利润增长点和推动企业持续发展是当前首席执行官们最关注的要点，全球企业在新兴市场的人力投资将持续扩大，据IBM调查显示，未来三年，40%的人力资源总监表示将在中国增加人员数量。然而，对人才的投资并非只局限于从成熟市场向新兴市场的单向迁移，中国企业在全球市场布局和投资也越来越大。
作为中国企业走上全球化舞台的排头兵，联想的国际化进程的十年浓缩了中国企业全球化的精华。在联想并购IBM之后，只能听懂100个英文单词乔健作为联想全球化战略中海外派遣兵团的先锋被派往新加坡和美国，从进入海关时被人不断盘问“你住哪个酒店？你参加什么样的会议？哪个公司的？公司的地点是什么？”等等问题，到领军全球联想人力资源团队，从美国海关人员对联想的一无所知到如今频频点头，交口称赞，在联想全球化过程中，人才如何国际化，跟上业务发展？联想全球高级副总裁乔健女士道出其中奥妙。
《人力资本管理》：全球化企业的管理跨度越来越大，组织的有效发展必须跨越界限的障碍。联想的组织障碍有哪些？是如何应对的？
乔健：随着业务规模不断扩大，管理跨度比以往更大。从去年开始，我们发现在运行过程中有些地方不太顺利，运营消费业务和商用业务所需要的业务模型以及人员能力也截然不同。以往基于功能块的组织架构已经成为一个障碍，在这一模式下，每个人需要多种技能并跨越多个领域，这将导致协调合作比较困难，并造成决策缓慢。因此，我们重新进行组织架构调整，分成2大业务集团，Lenovo业务集团和Think业务集团。这两个业务集团将承担端到端的业务模式设计，和各领域竞争力建设的任务。原有的全球运营的大部分职能将会根据其职责的关联性重新分配到后端的两大业务集团或前端的大区。这将使得前端的大区能更好地掌握资源，提高效率，承担责任；后端由产品驱动的业务集团将能更加专注，提高速度，并在创新和效率之间实现最佳平衡。
引导组织的变革是人力资源部门的重要工作，人力资源工作者需要组织架构设计的能力，这是与公司业务战略息息相关的事情。人力资源工作者需要审视组织的现状与挑战，给予组织架构设计的建议，并就组织架构变革进行沟通，确保组织架构变革的实施与落地。
《人力资本管理》：据调查显示，59%的中国首席执行官寄希望于更多全球人才流动，57%的首席执行官有计划将员工从中国派遣至海外工作，这一比例高于全球。联想的全球人才流动机制是怎样的？投资巨大的人才培养方案如何杜绝变成人才的跳板，致使投资失利？
乔健：随着联想国际化路线的加深和全球化业务的蓬勃发展，对拥有全球视野和经验的国际型人才需求大增。人才的国际化无外乎两种方式：一是将有本土经验的人才派出去，二是将有国际化经验的人才引进来。中国的人才有丰富的本土业务经验，在海外派遣过程中学习全球的经验，并将这些智慧结晶带回中国。等开始管理全球业务时，了解全球的市场，可以站在全球的高度去制定战略、设计产品。
在联想收购IBM之前，联想已经稳居中国市场第一。从中国市场的不到1-2%的份额拼杀到拥有27%的市场份额，联想只花了不到四年时间。到2000年。我们就在思考企业该如何扩张，是进行多元化业务扩展，还是坚守PC领域，进行国际化？结果几年多元化的探索后，最终我们选择了后者，2005年收购了IBM的PC业务。
IBM的PC业务主要集中在商用客户，而联想的主要客户群集中在消费类客户，而消费类客户增长迅猛。如何能把消费产品的经验带到国外去？我们选择外派的人是当时在中国做过交易型模式的人，即懂消费业务，通过渠道等4P营销方式进行交易的人。将这些人才派遣到美国、欧洲、印度、俄罗斯等各地。如今，并购已经过了七八年了，这些在全球市场历练的人才开始逐渐回到国内，这是联想更宝贵的财富。因为他们拥有丰富的全球市场经验，更了解全球各地市场客户需求的差异性，在进行战略制定、产品设计时也更有针对性，例如，欧洲人喜欢大尺寸的电脑，中国人更喜欢小尺寸的电脑；美国市场拥有如Bestbuy等成熟的大型连锁商，而印度几乎没有建立大型的电子连锁零售商。
能力的建立在于不断的沟通与交流，以人力资源部门为例，我们负责薪酬、组织发展的几任管理者都曾派遣到美国，与当地的同事一起工作，交流，并将最先进的技术带回国内，共同成长。
海外派遣固然是全球化人才培养的一个方式，另一个重要的方式就是培养当地的领导者。在我们将这种交易型模式的经验介绍出去时，联想已经在美国、欧洲、印度、俄罗斯等市场配置了当地的领导人才。在通过国际外派加速中国骨干员工国际化的同时，我们也着力吸引招募当地市场的优秀人才加盟公司因为他们得天独厚的优势是谙熟当地的员工、文化、供应商、渠道合作伙伴等资源。更重要的是，经过我们的甄选和培养，他们深深地认同四海一家的“联想之道”，说到做到，尽心尽力。他们的管理方式、言行理念及所采用的消费业务方式折射出深厚的中国特色。
《人力资本管理》：培养未来领导者的能力对企业未来的成功影响最大，在联想全球化过程中，怎样才能培养出当前的新环境所需要的有创造力的领导者？国际领导人才的梯队建设方面，联想有何经验分享？
乔健：海外派遣是培养全球化领导团队的一个重要方式，不仅是把人才从中国输出到世界，也包括将全球其他市场的人员派遣到中国。得益于多元化的组织特色，我们在人员的配比和设置上也会进行平衡，如这次组织调整后的Lenovo业务集团和Think业务集团，分别由原MIDH(移动互联及数字家庭业务集团)负责人刘军和联想全球产品部门总裁Peter Hortensius负责，在他们核心管理团队设计搭建时，管理层级，我们特别关注并保证中国和外籍管理者的平衡搭配。
都是中国人在一起工作，优点就是语言优势，沟通非常简洁，任何事情一提出大家立即全明白是怎么回事，但是坏处可能是思维的趋同性、局限性，因为有时候你在决策特别快的时候一定就意味着这里面有些风险点是你没有看到的。因此，我们特别鼓励争论，因为观点的形成是基于你的国家、背景、文化、看待事物的角度综合的体现。当有不同意见的时候，思路和视野就会变得不同，决策的速度降下来了，但决策的质量会更高。
人员互派，互相学习是第一步。找到当地最好的人才，并把他们培养成具有全球化思维和视野的领导人才也至关重要。本地人才更了解本地市场。因此，我们在印度、美国、俄罗斯等市场的总经理，都选择了当地人才。他们从小在那长大，同学、朋友网络都在当地，对于当地政府、区域、渠道伙伴、合作伙伴都非常了解。这些人才首先是非常优秀的当地领导者，同时他们也有其他全球化工作的经验，比如，联想俄罗斯市场的总经理，他原来是宏基俄罗斯的总经理，管理过中东、非洲等区域；又如联想印度的总经理，他曾是英特尔印度的总经理，在新加坡工作多年；美国的总经理，原来是戴尔的高级副总裁，也曾负责过联想全球供应链的工作。负责欧洲、中东及非洲地区的兰奇则更不用说了，他曾是宏基的首席执行官。其他还包括我们市场部门的负责人，他曾是苹果、惠普等公司的市场部门负责人；联想法务部门的负责人以前曾是eBay负责法务的高管。同理，在中国本地区的人才，我们也是同样的要求。联想国际化让我最自豪的就是建立了一支真正拥有全球思维的本地优秀人才组成的团队，并且同心同德，为了共同的目标而奋斗，这是联想无比强大的核心竞争力。
另外，领导团队的信任是企业快速发展的重要保障，当团队成员互相信任，团结一致，这个公司就会战无不胜。公司的衰退往往始于最高管理团队的分化，这将很快就在公司业绩上体现出来。如果这个最高管理团队开始出现分崩离析，每个人想着自己的事情，互相没有信任，不管公司现状是怎么样，你基本上可以断定这个组织未来的情况堪忧。所以我现在通常是用这种方式来判断和管理联想的管理团队，我时刻在关注我们管理团队是不是这样一种状态，如果有了任何一点小问题，通过什么样的方式可以马上把它解决掉，例如，说组织是否该调整了，还是效率方面有问题，谁的能力出现了瓶颈，该寻求辅导……逐渐的调整，然后让这个团队变得强大。建立信任是一个过程。
文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理理念，从而真正地融入到公司中来。不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。我们提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，我们会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理理念。
《人力资本管理》：在全球拓展的同时，联想也开始深耕各关键市场，并充分利用当地人才建立起本地竞争优势，在融合方面，联想的经验是怎样的？如何平衡本地管理团队的授权与自主性、灵活性问题？
乔健：语言不通，对当地文化不了解，如何沟通？在整合的过程中，我们需要把经验带回来，又想把联想所坚持的东西传承出去，当不同意见产生时，如何说服对方就变得非常重要。但受限于语言，连吵架都无法顺畅进行。在刚开始时，由于语言不通，中国员工在开会时很少表态，会后又会进行小会。老外非常不理解，因为在老外的思维中，会上你不表态那就是默认同意，而国人的思维则是，我不说“我同意”那就是我没同意。这种融合是一个非常痛苦的过程。破冰阶段非常艰苦，不少人无法坚持，最终离开了联想。
克服这些挑战，唯有学习。
中国人的学习动力非常强大，甚至迫切，这导致了欲速则不达。我记得当时联想美国的首席执行官曾对我说过：“你们为什么要如此急迫呢？培养一个国际化人才，至少需要七年时间。你们现在都太着急了，过去联想在中国很成功，但全球化才开始了一两年，你们就急于要把所有的经验介绍到全球，你首先得先成为一个全球化的人才，才有可能在全球化的工作中施展你的影响力，这需要时间。”
后来我们真的卧薪尝胆地学习语言，学习中西方融合。我们也主动分享中国式的思维与文化，如我们的中式教育理念，为什么我们不愿意在开会时发言，在表达意见时，我们比较谨慎，我们只有把所有思路都想清楚了后才会发言。然后，我们问老外，为什么你们愿意在会上说话？他们并不需要把事情考虑地非常清楚，他们对于表达的理解是他贡献了一个主意，激发了别人的思考。
如今我们都认识到，根本不需要吵架，当有不同意见时，可以组建一个项目团队，选择一个领导者，一起讨论项目的关键步骤和进度，最后达成共识。如今的环境已经大大改善，中国在国际的大环境发生了变化，国际市场对于中国的认可度得到大幅度提升；此外，我们的内功也不一样了，我们已经将他们的方式融会贯通。
我们尊重当地人才，并给予他最大的决策自由度，因为我们相信并倚重那些最贴近市场、客户和竞争环境的管理者。作为当地的第一决策人，他有权利去做所有的决定，包括产品的设计、营销、团队组建等等。
《人力资本管理》：您曾在联想品牌推广部工作了9年，建立起了联想的市场推广体系，为联想品牌的价值、知名度、美誉度的显著提升做出了贡献。这些经验在您构建雇主品牌过程中发挥了哪些作用？联想的雇主品牌策略是怎样的？在北美等成熟市场，联想如何发挥雇主品牌效应，并从苹果、谷歌等众强环饲之下，实现人才吸引与保留作用的最大化？
乔健：在成熟市场的人才管理和吸引过程中，我们采用了不少的方法。在刚收购IBM时，原IBM的一些员工不愿意加入联想，我们设计了一套保留方案，在联想工作2年之后，他们可以选择回到IBM。在并购NEC时，也采取了这个方法。在这2年间，我们通过文化、业绩向他们证明，联想是一个值得他们留任的公司，2年之后，回归IBM和NEC的人寥寥无几。
在并购初期，保留人才也许会很难，因为这些人对于联想这个中国公司所知不多，害怕我们采用低成本的运营方式和相对封闭的管理模式管理员工，但联想打破了这一固有印象。联想的全球化的工作方式让他们觉得在联想是可以有所作为的。与此同时，联想的业绩、市场知名度也在成熟市场节节攀升。再加上，联想对于多元化人才的尊重和信任，如今，主动申请加入联想的人才越来越多。信任的建立不仅在于内部，也包括外部市场的认可，外部人才的认可。并且我们联想的人才也非常有竞争力，通常在加盟竞争对手公司的时候，职位级别会提升至少一到两级，大家也认识到在联想工作可以让未来自己的职业生涯升值。
在中国，联想一直有个非常清晰的雇主品牌，即没有天花板的舞台，每个人只要努力，就可以和公司一起成长。当联想成为一个全球化企业时，我们进行了文化的重塑，把创新、说到做到、尽心尽力、为实干派而为等要素融入进去。而我们正在进行的联想全球化的雇主品牌也包含了四大要素：创业精神、全球化、多元化、充满机遇。让每位员工在联想都能谱写他的传奇。
在中国、印度等新兴市场，我们在校园招聘方面开展了很多工作，因为这些市场成熟人才相对较少，企业愿意从头开始培养；而在成熟市场，企业更愿意雇佣拥有成熟技能的人才。但我们也希望能更多招募能够认同联想文化的明日之星。因此，下一步在成熟市场，我们将加大雇主品牌在校园的影响力，让大学生们能够喜爱联想的文化，愿意加入联想并共同成长。
《人力资本管理》：您是如何组建和管理全球化的人力资源团队？如何消除文化差异？如何协同高效作业？
乔健：联想是一个非常多元化的组织，在联想最高管理团队LEC（联想集团执行委员会，Lenovo Executive Committee）中，9个人分别来自美国、加拿大、意大利、荷兰、中国、中国香港等6个国家和地区。支持这样一个多元化的最高管理团队，人力资源团队肯定也得是多元化的。我们所运作的项目、工具、方法、语言以及讨论问题的方式，都完全遵循全球化公司模式。
早期我会建议人力资源工作者成为一个非常正直的人，一个可以信任的朋友，员工才愿意和你交流，你才能帮助员工去解决问题。随着这些年的发展，我发现在信任之外，人力资源工作者还需要具备推动事情发展的能力，要积极表达不同的观点。
有些HR不愿意面对冲突，认为有了冲突后关系就很难弥合，所以有些事情就可能绕着走，或者这件事情解决不了就去找自己的老板，通过矛盾升级的方式解决，。国际化的这段经历，让我发现，尽管我们都有不同的意见，也会争论，但都很专业，不会把私人情绪带到未来工作中去。有不同的意见，我们会互相讨论，并告知对方为什么不同意，再看是否有更好的解决方法。下一个项目，又是一个新的开始，这种沟通方式特别简单、高效。
在刚刚开始国际化的时候，有人评价我讲中文的时候像老虎，讲英文的时候像只猫。两个原因，一个是因为中文作为我的母语驾轻就熟，收放自如，另外我态度也特别的直接，因此中文表达清晰流利充满气势，像老虎；二来当时英文确实不强，词汇量有限，加之中西文化的差异，所以一旦讲英文的时候声调就降了八度，声音也小了，不同意见一经反驳，我就只能选择沉默。因此最初有人说我一讲英文像只猫。 现在他们说我讲英文比讲中文像只更大的老虎。语言的障碍克服了，但我敢于表达的态度依旧。事实上，我的这段经历折射出在联想没有复杂的公司政治，大家都以目标和结果为导向，人际关系相对简单，有着兼容并包的胸怀，这也是国际化成功的土壤。
如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但我们并不满足于此。我们立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起，乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望走出去的中国企业。
《人力资本管理》：人力资源业务合作伙伴要将其工作的指导思想从“人”转移到“业务”之中，这对许多的人力资源从业者而言是极大的挑战。作为一家全球化的企业，联想在提升人力资源战略价值方面，是如何做的？
乔健：人力资源工作人员在国际化的过程当中可以扮演一个特别重要的角色。在公司规模小的时候，人力资源工作人员所起到的作用更多是去处理公司已有的工作，如档案、人员招聘等基本的工作。当公司规模进一步扩大时，人力资源工作者需要更专业，了解各模块的运作。当企业规模变成真正的大公司时，人力资源工作者的角色就会非常重要，需要发挥战略价值，了解企业的战略、市场的需求等。当竞争环境发生变化时，人力资源工作者需要有洞察市场趋势的能力，适时调整组织结构、识别并为未来发展储备不同人才，推动战略转型的实施。
然而，当公司进一步成长为全球化企业时，人力资源工作者就会变成文化的粘合剂——不仅帮助企业制定战略，并促使全球多元化文化的融合，让不同种族、文化、语言的人员建立信任，更高效的工作。在全球化的企业中，人力资源工作者需要特别强大的跨文化管理能力。观察企业中人力资源工作者的眼光有多远，开放程度有多大，文化粘合作用发挥的状况就能看出这个公司能够走多远，可以发展到多大。
《人力资本管理》：作为联想集团全球人力资源的负责人，这一独特的工作经历是业内同仁很少有机会体验的，能否请您分享一下这一独特的工作经验？
乔健：一直以来都感觉自己非常幸运，1990年我从复旦大学毕业加入当时还处于创建初期的联想，先后经历过品牌推广、战略规划、人力资源等几次职业转型，23年来伴随着公司一起经历风雨得见彩虹，今天联想终于实现了登顶全球PC的梦想，我也逐步成长为国际化公司的人力资源领军人。
从刚刚毕业到而立之年我和联想都正值青春年华，每天忙不完的全国巡展，“联想1+1”、天禧发布、“百万台电脑下线”。年轻而充满创意的我处于倾情投入的工作状态。8年市场推广，让我见证了联想一步步成为家喻户晓的第一品牌，这段最前沿的业务历练充分帮助我谙熟公司产品和客户需求。
联想成为中国PC市场第一之后，公司在规模上的爆发式成长迫切需要建立一套规范的人力资源管理制度，公司又任命我主管中国人力资源工作。这次从前端到后端的转型，我发现HR其实更多需要和人打交道的能力，要求对人的把握和组织设计的能力。我的沟通优势，和人打交道的能力，包括激励大家发挥自己潜能的特质，正好在人力资源部门得以充分发挥。
2009年3月，联想刚刚经历季度亏损近1亿美元的低谷，我又临危受命，出任主管全球战略与规划的负责人向联想董事会和最高决策层提供战略决策方案。在任两年期间，联想在全球战略上不断出新，“双拳出击”、进军移动互联市场等等，业绩算是稳步回升，尤其在新兴市场做得风生水起。我能驾驭战略规划这个角色的关键是对公司各个业务层面了如指掌，因此我的工作更像是一座桥梁，架设在公司业务和战略规划之间、中国管理层和美国管理层之间、内部业务和外部信息之间的最合适的桥梁。
从而立之年到四十不惑，我在人力资源岗位上一干就是10年，其间对联想最大的贡献当属2005年并购IBM PC业务后，领导整个公司的文化、薪酬、职称体系融合。其间的历练令我终身难忘，也是我职业生涯中最艰难的蜕变。外派在异国他乡，不仅仅是语言关，我当时感受到的心理冲击是全方位的；生活方式、价值观、管理理念也和在国内熟悉的环境截然不同。这段经历对我的心灵是一个特别好的磨练，让我逐渐掌握了在全球化背景下，如何通过持续的学习去克服语言、文化的差异从而建立起自己的“非权力影响力”去领军一支国际化的人力资源团队；这需要要用一种永不满足的心态去不断完善自己、追求卓越，勇于突破自己的“舒适圈”。最终我和联想一起熬过了艰难时刻，把新的工作环境和岗位变成了新的“舒适圈”， 联想可以做到兼容并包、海纳百川借鉴成熟市场、跨国公司的先进理念；更主要的是我们凭借执着的追求和不懈的努力将联想的独特而优秀的基因通过“四海一家”的联想之道推广到全球，在世界上任何一个联想的办公区，你可以看到虽然我们的员工有着不同的语言、不同的肤色、不同的教育背景，但却拥有共同的心声“说到做到、尽心尽力”、“敢为天下先”。
今天联想毫无争议的成为了全球个人电脑市场的第一名。如何引领联想这支全球化的人力资源团队，做到与时俱进，紧紧追随公司发展的步伐，做到密切关注客户体验，主动预测行业趋势，积极驱动业务变革，成为世界级的人力资源专家，这是我所面临的新的课题。当然问鼎PC远不是联想行程的终点，随着PC+时代的到来，一场空前迅猛的行业风暴已经来临。这场风暴的变化之大、速度之快，恐怕超出了所有人的想象。它将是一场重塑行业、重新洗牌的风暴。如何做好未来人才的培养和储备了应对这场产业风暴 在大数据时代，作为与数据打交道最为频繁的人力资源管理领域，更亟待技术改革、思维创新，应对数据之战的考验更显紧迫。如何突围大数据时代下的人力变局，用数据分析指导人力决策从而驱动业务变革将是我们新的挑战。
乔健（Gina）是联想移动中国业务负责人、移动业务集团联席总裁，曾任联想集团高级副总裁。在此之前，她领导联想全球战略部门，与联想董事会和执行委员会合作密切，策划并推进联想全球业务的战略。这些战略无疑为联想达成卓越的业务目标明确了方向。
2004年至2008年期间，她还曾在负责联想、IBM PC业务整合的团队工作，担任人力资源副总裁，是两个公司进行人力资源和企业文化整合的关键人物之一。 乔健1990年加入联想，在不同业务部门担任过多种职务。她曾在品牌推广部工作了9年，建立起了联想的市场推广体系，为联想品牌的价值、知名度、美誉度的显著提升做出了贡献。
联想（HKSE: 992，ADR: LNVGY）是全球最大的个人电脑厂商，也是PC+产品领域新晋领导厂商。联想客户遍布全球160多个国家，凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想专注于为全球用户提供卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的科技产品及优质专业的服务，产品线包含Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机等的一系列移动互联网终端。联想为《财富》世界500强之一，集团在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。
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