今天，商业趋势之一正从重资产转向数字化。对于人力资源管理者来说，人力资源的数字化可体现部署人力资源计划，包括绩效、学习、人才管理、沟通、流程等等。
首先，在人才招聘领域，“用数字识别人才”，将各行各业关键岗位的人才分析转化成可量化的评估工具。例如，谷歌就是利用人才数据的分析方法确定优秀人才的特性指标，并将这些指标应用到招聘过程中；其次，在绩效方面，如何将数字化纳入可衡量的考核标准，创造激励机制以鼓励数字化创新和实施；再者，在人才管理上，确定实现数字化所需的能力，用于人才的招聘、发展。在沟通方面，线上线下向员工强化数字化对实现公司愿景的重要性，及时分享新的项目以及进展；而流程方面，人力资源管理者可以适时引导管理层讨论实施数字化导向的组织结构调整，以及新的架构下各部门之间的工作流程达成合作的一致性。
事实上，围绕要获得的新的组织能力，远不止每个方面各一项措施这么简单，它是需要通过评估确定哪些措施的投资回报率是最高的，成本是合理的，结果是最有效的。而且，根据确定的人力资源计划逐项制定具体的行动计划。例如，人才管理上，人力资源部门如何及时进行数字化人才补给？通过哪些渠道进行招聘？是否需要采用新媒体进行招聘？如何将数字化知识在传统业务部门的普及和应用?
关于招聘、绩效等数字化的实践已经在很多企业应用多年了。而学习遇见数字化正在企业中蔓延，越来越多的人力资源管理者希望了解它，虽然对于有些企业而言，它还有些陌生。
今天，我们的工作发生了许多变化。我们在手机上安装着任务管理应用推事本、团队沟通应用以及最传统的邮箱等等。邮件和会议室已经不再是工作的中心，反而是智能手机承担了很多的工作。我们需要更及时地沟通和学习；需要很多信息进行共享、同步；需要将工作日历、待办事项、文件越来越开放给所有人。
事实证明，企业中的人们从工作和向他人学习的过程中收获了学习的大部分内容。企业学习真正的威力就在于在工作中协作、分享、进步。当企业把整个团队靠技术手段迁移至一个平台上时，学习变革发生了。成员可以在这些应用上随时随地更新状态，了解他人的项目情况，并且可以留言、发起讨论、分享实践甚至评分。也只有这样的协同技术，才能影响员工敬业度和企业文化。而85后、90后逐渐成为公司的主力军，追求创新，喜欢社交平台，注重服务体验等特点对人力资源管理带来新要求。
工作中的学习、向他人学习的实质其实是让学习变得更加具有合作性、持续性和综合性。这也是其它学习方式所不具备的特点，进而影响企业中员工的学习效果。既然如此，通过什么途径能让员工将工作、向他人学习、正式发展项目的知识进行集成，更好地提高员工学习的效果呢？为什么不把员工在日常工作中的沟通、讨论和学习的内容以及员工进行各个项目活动的沟通和学习过程记录、整理并充分利用呢？
对于人力资源管理者来说，借助外力实现数字化过程是常常发生的事情。另一方面，众多人力资源服务领域的供应商在向数字化服务转型。
民族优秀企业华为也在向客户提供数据化转型服务。华为IT高级产品经理王湘女士曾经表示，在万物互联，企业数据急速膨胀的的时代，华为HANA一体机着眼于帮助企业洞察客户、洞察产品/服务、洞察运营，发现数据的价值，从而助力企业提升经营管理效率。
SAP是其中一家向企业提供传统服务向数字化转型服务的企业。比如对于一家传统家居企业的数字化转型诉求，SAP的咨询解决方案从四个方面着手：建立自动化的局部工业网络和控制系统；部署企业端到端流程的信息化系统；通过大数据、云计算、物联网等方式实现互联网经济下的数字化变革；通过人工智能、数据挖掘等方式实现智能制造。
同样以学习为例，数字化的协同技术可以为企业学习激发员工创新的积极性，包括创建虚拟组织、知识管理、分享“点子”和连接所有人；可以提供帮助与支持小组、并建立任务列表来驱动项目的进展；企业可以通过最新的学习技术自动进行小组成员邀请以及检索功能，可以建立公司群组；个人可以自发邀请专家进行讨论、所有人可以分享最佳实践、信息等，还可以进行内容评分，达到良好反馈；可以支持在线文档管理，版本控制，权限控制和分享等，促进知识分享和讨论的氛围；可以轻松发布投票，了解员工的需求等等。图为利用SAP JAM 便利管理公司群组及下属子群组，便捷发布新的新闻消息。
在快速变化的社会，数字型服务供应商更害怕快速出现的模仿者，尤其是初创企业。在谷歌担任资深科学家米塔尔在接受哈佛商业评论采访时表示：“模仿者对产品稍作改进，就能把大量旧版本的用户吸引过来，这种事情经常发生。现在的公司都不再敢躺在功劳簿上，而是必须要有迫害妄想的精神。如果没看到远处出现威胁，那么可能你忽视了什么。现今，创造性颠覆的最大驱动力之一，是全球互联互通程度大大提高。你能和任何人建立联系，而这会产生后果。只要是成功的理念，人们就会模仿。”
而且，数字化虽是发展趋势，但是企业和供应商在追求数字化的过程中，不能忘记初心。全球领先的咨询、信息技术和外包服务提供商凯捷非常重视企业的数字化转型，在人力资本咨询领域，虽然也在积极融合社交、移动和其它新技术，不断推出新的解决方案，满足新时代下的管理需求，协助客户进行人力资本的数字化转型，同时凯捷中国人力资本管理(HCM)服务线总经理郭文涛此前也曾提到“人力资本管理应该不忘初心，在新技术的背景下，也要重视人力资本管理基础体系和流程的持续优化，让数字化技术和人力资本管理的有效融合，助力企业发展!”。
而对于人力资源管理者来说，企业中推行数字化是否必要？如果推行的话，人才能适应数字化要求么？是否能真正实现组织效能？任仕达2016年第四季度全球工作趋势报告显示，全球84%的受访者认为拥有数字战略非常重要，但实际上只有59%组织拥有数字化战略。在这一项上，得分最高的是印度雇主（84%）和中国雇主（81%），而日本的雇主（42%）和匈牙利雇主（41%）得分最低。而且，面对组织的数字化变革，68%的全球受访者坦言组织当的员工尚不具备所需数字化所需的技能，62%的人则表示他们个人需要获取更多的技能以保证未来的就业能力。
继续以学习数字化为例，很多企业在做的学习协同平台就是企业学习数字化转型的一个典型。而如何做到协同平台的活跃使用，领导号召和新鲜感都不可靠，重要的就是将工作环境本身搬到线上，加入工作的意义，配合一些规定动作。工作环境有很多场景，具体回到企业学习这件事，要将学习拆解为提问、找人、解决、认可。这就需要一个高度统一的协同平台，学习网络、项目网络、目标任务跟踪网络、客户网络、伙伴网络、临时员工网络、前员工校友网络等等都基于一身。比如三年前SAP已经停用目录结构式的知识库系统，改用以问题为导向的JAM学习协同平台，员工被引流到此平台上获得知识和答案，这就是规定动作，目前日活月活非常高。实际上，员工层面上的工作，就是由寻求各种问题的解决来组成的，问题比目标和任务更细更随机，传统的解决机制很难做好。
此外，在线学习和员工发展系统应该完整结合，员工不用切换到不同系统，就可以一贯式地完成目标，任务与问题连接和最终解决，从而完成在工作中的学习过程。组织层面上不仅从员工的答案中受益，而且从员工的问题中也受益，通过舆情分析引擎，可以看到公司层面上的聚集度，从管理解决方案到管理问题方面，更敏捷地反应，更公正地选优拔优，更自发地认可。目前我们正在研发机器学习引擎，即将在后续版本中发布，系统通过员工在工作环境中的问题，自动地从正式学习平台的课件库和知识库中推送合适的课程和答案，智能化地加快问题解决。
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