2014年，飞利浦宣布在战略上进行精准聚焦，计划成立两家独立运营的公司，分别专注于健康科技和照明解决方案。2016年2月，飞利浦照明正式独立运营并于同年5月27日，在欧洲证券交易所以证券代码LIGHT独立在荷兰阿姆斯特丹上市交易。飞利浦照明业务涵盖整个照明产业链，从光源到灯具，从照明控制到整合的照明解决方案。
如何让一家拥有126年悠久历史的老牌大鳄，在历经拆分和独立运营后能继续焕发生机？这是人力资源部门面临的重要课题。为此，我们采访了飞利浦照明副总裁、大中华区人力资源部总经理吴一静女士。
飞利浦LED专业照明(成都）示范园
价值引领，铸就企业之魂
在企业的发展过程中，人是第一宝贵资源，更是企业的竞争核心力量，优秀人才更决定了企业是否能成为百年老店。那么，作为一家拥有超过百年历史传承的企业，飞利浦如何在内部打造并推动人才的发展？
对此，飞利浦照明副总裁、大中华区人力资源部总经理吴一静女士有着自己独到的见解。面对飞利浦照明转型的新阶段, 在不同的组织架构下和不同的市场环境当中，她认为公司目前所面临的挑战是保持组织精简与市场灵活性，而人力资源要相应地建立与公司战略相匹配的人事政策。
因此，一方面要继续传承飞利浦百年的人才管理的优秀实践，另一方面不断进行完善和更新，适应飞利浦照明自身发展的独特需求。
“飞利浦照明在文化塑造方面，一直走在前端。从确定目标到打造新的企业价值观，这个过程持续了一年时间，我们让员工充分参与了整个过程。”吴一静女士颇为自豪地介绍。飞利浦照明在全球范围内举行了100多场研讨会，召集员工进行小组座谈，回顾飞利浦照明在发展过程中存在的优劣势，畅谈未来业务发展的动力点。
领导力峰会
这种自下而上的讨论引发了员工的兴趣和广泛参与。到2016年9月，经过全球各地员工的建言献策，飞利浦照明发布了独立上市后的企业目标：开启照明的非凡潜力，创造“闪亮生活，美好世界”和四个价值观：客户至上、协作超越、锐意创新、激情制胜。
在中国，超过200名来自全国各地的员工还参与了企业目标和价值观的中文版征集活动。从2016年11月起，人力资源部通过员工大会、小组分享会、宣传册等多途径全方位地传播、介绍企业目标和价值观。每个季度还有企业文化大使，向大家分享身边能体现飞利浦照明文化价值观的真实故事。
家庭日
在吴一静女士看来，这个过程让员工共同参与到公司文化的建设。 而且，无论是在进行绩效评估还是在员工招聘，或者组织内部进行人才盘点时，文化价值观的契合都是相当重要的考核指标。“人才在理念上与组织文化价值观保持一致，是组织吸引和保留人才的重要出发点。在员工进行考核和激励时，也会将文化价值观作为重要的指标引入考核机制。”吴一静女士补充道。
员工即客户，倾听内部客户心声
在建立企业文化和价值观过程中，员工参与是重要的动力。在吴一静女士看来，员工非常重视自己的声音是否“被听到”，当组织为员工增加“发声”的机会，员工就能感受到组织对自己的重视。
“在飞利浦照明，我们需要更多倾听客户的心声，这里包括外部客户和内部客户，而员工就是组织的内部客户。”
企业文化的建立不是贴在墙上的一张纸，而是“言出必行”。因此，飞利浦照明非常重视在企业内部营造平等包容的文化氛围，鼓励员工进行沟通。
例如，飞利浦照明在内部设立了JAM线上沟通平台，每隔半年利用3天左右的时间邀集全球所有员工，跨越各种层级，进行线上头脑风暴，大家可以畅所欲言。几位高管首先谈谈自己对所关注议题的看法和故事，引发组织内部全员的讨论和分享。也是通过这一平台，文化价值观方面的优秀实践汇总后，会再次分享给全体员工，让大家获知在世界的每个角落，飞利浦照明人都秉持着相同的价值观。
目标与价值观传播活动
在与外部经销商和重要客户进行沟通和交流时，飞利浦照明也会重视分享自身的文化价值观，从外部客户角度审视文化价值观的意义。结合外部客户和内部客户的反馈，共同建立一个健康的文化价值观生态系统，塑造卓越的雇主品牌。
组织架构变革，更好地支持业务发展
今天，越来越多的企业将人力资源部门定位为与业务部门之间更紧密、更具战略性的角色。但是，对于许多企业而言，人力资源部门向战略地位的转型还需一个漫长的过程。对此，吴一静女士深有感触，人力资源组织架构的变革将大大影响组织的业务发展。
2009年，飞利浦开始进行人力资源转型。此前，主要侧重于薪资等功能模块，之后开始覆盖人力资源管理的所有模块。在现代人力资源管理之父戴维·尤里奇提出人力资源管理“三驾马车”的概念之后，飞利浦就在内部逐步进行人力资源管理的转型，进行标准化和集中化的区分。
一方面，借助系统进行管理流程标准化。例如，先将薪资发放进行标准化，借助系统在整个公司进行推广，进而影响整个人力资源管理流程进行标准化；另一方面，进行分工协作。HR SSC（人力资源共享中心）主要负责人力资源管理全面的运营，包括员工录用、档案管理、系统的维护和输入、薪资福利发放等。COE（企业专家中心）则负责整体薪酬回报、人才管理、培训等不同功能模块，而Business HR（人力资源业务伙伴）需要与业务部门紧密联系，了解业务需求。
许多公司目前对于HRBP（人力资源业务伙伴）的界定比较模糊，“盛名之下，其实难副”，有些公司的HRBP（人力资源业务伙伴）扮演的是业务部门与人力资源不同职能模块之间的“联络人”的角色。据吴一静女士介绍：“去年年底开始，飞利浦照明开始对人力资源三驾马车的架构进行变革，重新梳理了‘三驾马车’的角色和定位，让HR SSC、COE、BHR回归最初的价值定位，发挥其应有的功能。
其中，HR SSC是‘to go（第一时间寻找）’的角色，即当业务部门和员工询问有关HR的问题时，第一时间去找人力资源共享服务中心，对HR SSC（人力资源共享中心）的挑战在于学会处理和面对不同种类的问题，必要时寻求背后专家团队的支持，如此变革目标在于简化服务的流程，提升运作效率。
在这个过程中，HR SSC（人力资源共享中心）团队需要不断提升判断力，以及时处理各种问题，包括基础的事务性工作和深入的咨询意见；在COE（企业专家中心）方面，需要了解市场最新动态，试着运用到组织内部。
因此，飞利浦照明主要借助全球总部的体系和框架，沿用全球统一的标准和理念，掌握特定领域全球最先进的实践，应用于中国市场。对于BHR（人力资源业务伙伴），主要应该关注于业务的战略层面，熟悉组织能力、员工能力、员工发展等方面，并给到业务部门相应的支持。”
团队建设
目前，飞利浦照明业务主要集中在产品、系统、服务三个层面，在三种不同模式下需要对现有组织架构进行变革，同时，员工现有能力素质模型也需要进行相应的变革。在这种情况下，BHR（人力资源业务伙伴）需要结合未来几年组织的战略规划进行人才规划。“未来需要的人才画像，人才进入公司后如何进行培养、保留，如何识别高潜能员工等，制定人才发展计划。
此外，BHR（人力资源业务伙伴）需要与业务部门共同创造一个环境，提升员工的敬业度。此外，员工关系管理，协调公司管理者与员工之间进行沟通对话。因此，BHR（人力资源业务伙伴）的思维是自上而下的，考虑组织战略层面而非个人层面的问题。”吴一静女士补充道，通过这种变革，人力资源部门“三驾马车”的定位更加清晰。
复合型矩阵，打造完整人力资源模式
当企业明确转型方向、理清人员职责之后，人力资源部门人员需要缩减，而个人工作范围也会相应增加。那么，迎面而来的问题就是人力资源业务伙伴怎样从“纯执行”的层面跳脱出来，参与到战略性层面？
在飞利浦照明，目前负责整个亚太地区人员管理工作的人力资源团队只有近60多位同事，虽然人力资源各业务模块已经理清，但如何按照计划平缓过渡，还要进行多方面思考。
面对这个问题，吴一静女士认为，人力资源业务伙伴需要改变工作方式，重新审视自身能力。她特别提到人力资源业务伙伴所受到的一个普遍的误解：“人力资源业务伙伴被认为是一个很‘高大上’的职位，平时工作只需要站在战略层面上‘动动嘴’，基础性、常规性的工作交给其他人去做就可以了。其实不然，身为人力资源业务伙伴，首先要具备的依然是执行能力。”
吴一静女士举出她自己工作中的一个案例：当人力资源部门进行战略劳动力规划项目时，需要处理大量数字，同时还要与财务及业务部门紧密联系。
例如，与对应的业务主管沟通公司目前业务发展所处的位置、未来三年的业务发展规划、业务强项与不足、人员数量与质量的不足、以及人力资源部门需要根据业务发展状况匹配合适的人员；同时，人力资源业务伙伴需要结合财务数字，核对业务部门的实际需求以及对人员质量及数量进行梳理。所以，对人力资源业务伙伴来说，另一个重要的能力就是思维转换能力：具有战略思维制定劳动力规划，执行层面则脚踏实地沟通落实。
在新的模式下，厘清职责意味着人力资源业务伙伴还面临着心理上的挑战：学会说“不”。在旧有的工作模式下，人力资源业务伙伴习惯于充当“中间人”的角色。当业务部门遇到问题时，往往首先求助于人力资源业务伙伴，然后再去对接HR SSC（人力资源共享中心）或者COE（企业专家中心）相应的部门同事。但是，在转型变革之后，人力资源业务伙伴要学会拒绝自己工作范围之外的事务。
按照中国传统的人情习惯，“拒绝”是不符合中国人互帮互助的传统，身处这样的大环境下，说“不”意味着需要拥有过硬的业务能力。当人力资源业务伙伴无法在战略层面发挥作用，又缺少相应的执行能力时，人力资源业务伙伴就没有底气说“不”。因此，人力资源业务伙伴在转型时期所需要的能力都是相辅相成的：首先要有战略性思维，其次要有将思维落到实地的能力，最后才会有足够的自信说“不”。
而很多时候员工对人力资源内部分工并不清楚。因此，在人力资源部门内部，不同人力资源职能之间要相互协作，作为一个整合性的整体更好地为员工服务。吴一静女士也强调，人力资源业务伙伴说“不”的前提在于，HR SSC（人力资源共享服务中心）能够挑起担子，具备独立解决问题的能力。人力资源部门内部各自成长，相互协作，才能形成一个完整、成熟的复合型矩阵。
精细化管理，培养高潜力人才
在企业的人才培养上，战略劳动力规划是很重要的版块。飞利浦照明也一直秉持“精益求精”的理念，在进行规划时，飞利浦照明对人才数量及质量有着严格要求。吴一静女士特别提到飞利浦照明培养人才“适应未来能力”（Fit for Future Competence）的理念。公司在企业变革过程中，会先确定一些能够帮助业务转型达到未来发展模式的关键岗位。
过去，飞利浦产品主要进行分销，而现在更多是专注于系统及服务，需要寻找大型终端用户，例如，大型医疗机构、酒店等。因此，终端用户销售（End User Sales）就是一个非常关键的岗位。在此情况下，分销项目与终端销售项目的岗位胜任力不同，所以，需要选出能胜任这些岗位的人才，观察岗位要求与人才实际能力之间的差距，针对能力差距进行培训。
飞利浦照明在人才培养时遵循“70-20-10”的人才培训理念：其中，70是在实践当中学到技能与知识；20主要通过与外界的沟通分享，吸收知识；10才是从课堂上、书本上获取的理论知识。当然，数字化时代，课堂培训越来越多会以在线学习（e-Learning）的形式进行。
“我们同样制定了许多优秀的人才发展计划。体现飞利浦照明对人才发展重视的项目其中之一就是每年两次的年度人才盘点，从首席执行官开始，直接盘点下两层管理者的工作表现，并参与制定继任者计划，他对全球范围内中高层管理人员已经了如指掌。”
特别是在继任者计划上，吴一静女士补充道：“在同一个岗位上，配备三个不同的继任者梯队：第一种，准备充分，随时上任（Ready Now）；第二种，在原先的岗位做完才能接任新的岗位（Ready after Current）;第三种，有潜能但是还需要经过岗位历练（Ready after Next），这样的梯队能够保证职位的健康延续。”
飞利浦照明是一个庞大的全球化运营的企业，组织结构相对复杂，因此还需要按照具体职能进行盘点，例如，将与市场有关的分散在业务、产品、销售等不同部门的人员放在一起进行盘点。吴一静女士补充道：“经过几轮人才盘点之后，根据盘点结果进行资源的最优化分配。例如，哪些人员可以进行领导力培养？哪些人员参加在本地的延展性的辅导项目，培养其‘舒适区’之外的技能？哪些人员需要进行工作技能培训？”
作为一家多元化企业，新生代员工已逐渐成为飞利浦照明的生力军。如何应对他们全新的发展需求？在吴一静女士看来，管理的核心理念始终都是尊重个体，发挥个体最大化价值。面对新生代员工，管理者需要转变管理思维，学会放手，在把控结果的基础上让他们发挥自主性，参与和自身相关的决策，发挥影响力。
“转型从来不是一蹴而就的。虽然挑战很大，但是我坚信，通过不断尝试，变革创新，最终推动组织不断发展。” 吴一静女士表示，飞利浦照明有信心打造富有吸引力和充满意义的工作环境，构建良好的员工体验，不断提升员工的敬业度，让这家百年老店未来焕发出更多生机和活力。
关于吴一静女士：
吴一静女士自2016年6月起担任飞利浦照明副总裁，大中华区人力资源部总经理一职，主要负责飞利浦照明在中国大陆、香港和台湾地区各业务单元及生产基地的企业文化建设，人力资源战略的策划及实施，领导力培养和人才组织发展。加入飞利浦照明前，吴一静担任朗盛亚太区人力资源总监。吴一静在人力资源领域拥有18年的丰富经验，她作为人力资源经理加入拜耳并参与了朗盛中国的独立筹备。
在朗盛工作期间，她历任丁基橡胶业务全球人力资源合伙人，全球人才流动管理总监。同时，她随职能迁至新加坡工作，并担任朗盛新加坡总代表和新加坡朗盛、新加坡朗盛丁基橡胶私人有限公司董事总经理。吴一静毕业于上海复旦大学统计与运筹学专业，并在中欧国际工商学院获得工商管理硕士学位。
关于飞利浦照明：
飞利浦照明（阿姆斯特丹证券交易所代码：LIGHT）是全球照明领导企业，业务涵盖整个照明产业链：从光源到灯具，从照明控制到整合的照明解决方案。飞利浦照明总部位于荷兰，2016年销售额达71亿欧元，在全球70多个国家和地区拥有大约34,000名员工，销售和服务遍布全球。凭借在照明领域全球领先的技术和强大的创新实力，飞利浦照明引领节能LED产品，智能互联照明系统和服务的发展，将物联网技术应用于家居、建筑和城市景观照明，通过有意义的创新改善人们的生活品质，提供“光，超乎所见”的全新照明体验。
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