信任是我们和他人建立任何关系的基础。 当双方有了「信任」，无论要一起做什么都会非常容易。 但和任何关系一样，「信任」也会因为种种不同的原因出现裂痕。 这个时候，我们应该如何去修补它？
在上一篇文章《 信任也有方程序？ 前 eBay 产品总监教我们用这 4 个变量和同事建立深厚的合作关系》中，我们讨论了影响「信任方程序」中的四个变量。 在这篇文章里，前 Ebay 产品总监 Anne Raimondi 将继续告诉我们应该如何判断及修补破裂的信任。
创新点：为「信任方程序」中的每个变量评分 ，让我们在修补信任的裂缝时，不会只看到对方的缺点，还会看到他做得好的地方。
本文获First Round Review授权进行编译，原文为《Use This Equation to Determine, Diagnose, and Repair Trust》
1.同事之间很多的抱怨，其实都是因为信任的破裂
要知道如何修补信任，首先我们必须要能判断两人之间的「信任」是否已经出现裂缝。
如果我们怀疑和上司、同仁、下属间的信任发生问题，我们需要马上暂停手上的事，然后从对方的角度思考，影响信任的四个变量中（可信度、可靠度、真诚度、以及对自身利益的追求），哪一个是导致我们信任下降的主要原因。
除此之外，我们也可以根据一些讯号与征兆去判断两人的信任关系是否出现裂痕。 如果出现以下症状，就代表你们之间的信任拉警报了：
a. 最明显的症状就是当两个人都不愿意或尽量避免和彼此相处。 当我们发现某人总是避免和我们在一起，例如：平常他都会和其他同事一起吃午餐、但只要我们一加入，他就会宣称有事而自己用餐，那就代表我们和他之间的信任可能就出现了问题。
b. 当我们发现有人明显的不同意我们的意见，但却选择保持沉默，这也是信任出现裂痕的迹象。 因为对方不相信当他真诚的表达自己的意见时，我们会愿意去聆听和讨论。 因此，他就选择了默不吭声。
c. 当我们在主持会议时发现某些人完全不感兴趣，或是在指派工作后发现他们缺乏热情，而且一直延误执行，我们也要思考：是不是我们自己的信任度出了问题。 因为，当我们不被信任时，对方是不会对我们的任何要求感兴趣的。
d. 当一群人在开会时没有在讨论正事，反而是在抱怨他人时，也明显的表示信任发生问题。 当我们相信某人时，我们是不会在他背后说他闲话的。
e. 除了背后的抱怨，如果某人在发信给我们时，毫无预警的将我们的上司放到副本中，也表示我们之间的信任破裂了。 他会这样做，是表示他不相信我们能够把事情做好，所以他选择直接让我们的上司参与。
f. 最后，当某人在我们说话时，立即就会假设我们的意图是不好的，那很明显，他一定不信任我们。 例如，当我们自愿要求承担某些责任时，不信任我们的人就会假设我们只是为了在上司面前争功。
很多时候，当某人在抱怨同事懒惰、不积极、不细心、懂太少时，我们都会觉得是他们的合作出现问题。 但是，Raimondi 认为，这只是互不信任的表现。 因为，如果双方有足够的信任，他们私下就能够自己解决这些抱怨。
所以，当我们遇到类似的问题时，Raimondi 建议我们要将它判断成是信任出了问题。 与其去解决表面的抱怨，我们应该直接解决核心的问题-信任的破裂。
2. 意识到一段关系是重要的，才会让我们能够下决心去修改信任的裂痕
当我们发现信任出现了裂痕，Raimondi 认为我们不应该等待，要马上和对方展开对话，尝试修补双方的信任。
「当我们发现无法和某人有效的合作时，我们首先要了解彼此的关系是很重要的。 然后，列出所有可以让彼此合作更愉快、有效的方法。 」，Raimondi 说。 「只要我们想想可能会和对方合作 5-10 年，我们就会为了节省时间和精力，积极的对方沟通。 」
所有和 信任相关的议题都需要谨慎处理。 我们在和对方展开沟通之前，一定要非常确定我们和他之间的信任真的出现了裂痕。 虽然我们都喜欢透过长长的邮件去处理这些问题，避免面对面的尴尬。 但是，在这样的情况下，面对面的沟通才是解决问题最好的方法。
很多时候，我们会觉得直接沟通非常麻烦。 于是，我们选择找对方的上司沟通。 Raimondi 认为，这不但会让信任变得更低，而且一位好的上司绝对会希望我们先尝试直接找对方沟通。
当我们决定要开始沟通，为了不要让气氛太过严肃，我们可以选择到办公室以外的地方，在比较放松的环境下对话。 如果我们真的想要避免尴尬，我们也可以选择和对方一起散步。 在不用大眼瞪小眼的情况下，我们可以和对方进行更真诚的沟通。
我们在沟通时也应该选择用友善的语调， 告诉对方我们观察到的现象 ，同时，也要假设对方是愿意释出善意的。 在沟通时我们应该尽量运用实际例子，不要让对方觉得我们的只是凭「感觉」达到结论的。
例如，我们可以说：「我想和你聊聊 ， 因为我觉得我们近来的合作出了些问题。 例如，当我在会议中发言时，你都会保持沉默。 我很在意我们之间的合作关系，所以，我想了解一下你的想法，以及我之后可以如何做得更好。 」
如果我们选择不对信任的裂痕做任何的处理，这些裂痕会越变越深。 到了最后，我们会发现团队中充斥了不必要的「紧张关系」，而每位团队成员都会需要花费太多时间处理这些「关系」，导致团队无法朝着共同的目标前进。 这对每一个人，都照成了双输的局面。
因此，当我们听到自己或团队成员都在互相抱怨时，我们就应该思考一下，到底「信任方程序」的那个变量出了问题，然后再找出应该如何修补信任的裂痕。
（图片撷取：First Round Review）
3. 为每个「变量」评分，让我们能够清楚的看到信任的问题在哪里
当我们在使用「信任方程序」找出问题点时，我们应该要为每一个变量评分。 我们可以用 1 到 10 注明我们对某人「可信度」、「可靠度」、「真诚度」、以及「对自身利益的追求」的评价。 这不但能够让我们明确的知道，是那个变量导致信任出现裂痕，同时，也让我们意识到对方做得好的部份。 这样，我们在和对方沟通时，就不会只着重在他「负面」的地方。
我们甚至也可以将和对方合作过每一个项目的经验，都抽出来独立评分。 这样的好处是，我们可以看到其实他在过往项目中的「可信度」是 100%，但是目前的项目却只有 60%。 那我们就可以思考是什么导致他在这个项目中「不可信」？ 是不是因为他从来没有做过这种类型的案子？ 还是因为这个项目的时程太赶，导致他下了很多错误的判断？
假设我们透过这样而发现 ， 每次只要项目的时程太赶，我们对他「可靠度」的评分就会下降，我们就可以思考如何让项目有更充裕的时程，或是找更多的人来协助他处理比较赶的案子。
因为我们在下判断时，很容易就将一些不好的经验概括成结论。 例如，我们会说某人开会总是迟到、项目总是没有做好。 但实际上，他可能只是在最近比较常迟到，或是只有上次和我们合作的案子没有做好。 因此，为每次的合作经验分开评分，我们将能够清楚的看到细微的差异，让我们比较容易站在对方的角度思考，进而让修补裂痕变得更有效。
当我们有了这些认知，我们在和对方沟通时就可以说：「和你以往的质量相比，你在这个项目的质量有着明显的下降。 我了解这个项目很赶，但是，我还是希望我们能够维持一定的质量。 我相信你一定可以提升你产出的质量，所以，我想了解一下你的想法，以及我之后可以如何协助你做得更好。 」
当我们在修复信任的裂痕时，Raimondi 提醒我们 要不断的强调 ：「我相信你」。 因为，这样可以让对方感觉到你的信任，进而让问题变得更容易解决。
「由于信任是那么基本的事情，因此，我们很常会忽略了它。 」，Raimondi 说。 「如果我们可以在每次的互动中都考虑到它的重要性，那么我们就会得到很大的优势。 」
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