本文是李明辉设计大师2012年所作，虽然时间已过去5年之久，但华宇面对新形势所作的实践和探索，依然值得我们选煤人思考和借鉴。
北京华宇工程公司管理创新的实践与探索
1、煤炭工程服务的价值链
煤炭工程服务的价值链大体上可分为四个阶段: 第一阶段是项目前期，包括基地及矿区规划可行性研究、环评水保 、项目评估咨询和项目核准服务; 第二阶段是实施项目建设，即EPC，包括设计、采购及部分设备制造与集成、施工; 第三阶段是项目收尾，包括项目验收服务和项目后评价服务; 第四阶段是运营管理服务，主要是代客户进行生产运营管理。在这个价值链中，前期的项目评估咨询和项目核准服务，第三阶段的项目验收服务和项目后评价，第四阶段的运营管理服务是煤炭工程服务的细分产业链。另外，从行业角度看，还有物流和贸易，直至煤炭的开采生产。
目前，在煤炭工程服务价值链中，华宇公司在传统的基地及矿区规划、可行性研究、环评水保、工程设计、工程总承包、选煤厂生产运营、选煤厂电气和自动化设备制造与集成等方面已取得了显著的成绩。在实践中，公司逐渐突破传统煤炭勘察设计企业以单一的设计为主的经营体制，不断挖掘煤炭工程服务价值链中其他各个环节的连续性以及智力服务的主导性，以世界一流煤炭工程技术公司为目标，充分利用境内与境外、煤与非煤两个市场、两种资源，形成勘察设计咨询、工程总承包、生产运营、技术研发与设备集成四大产品和矿井、洗煤、环保、电力、水煤浆、岩土工程、露天等七大专业业务板块布局，并按照工程公司的模式进行组织机构改造，发挥煤炭设计院特点，以设计为龙头，带动工程总包设备集成与生产运营的一体化发展，通过提高服务功能的层次，拓展业务范围管理创新实践。
1.1 业务模式创新
1.1.1 以工程总承包为出发点
从国际国内比较成功的工程勘察设计企业来看，都在由以前单纯的工程设计咨询向以工程总承包和项目管理为主营业务的工程公司发展。WTO成员国家对工程咨询的定位范围是工程建设的全过程，是把工程作为整体来进行安全、 质量、费用、进度、材料和文件的六大控制，服务功能的层次较高、业务面较宽，煤炭勘察设计企业具有实现这种定位的良好基础。为此，20世纪90年代初，华宇公司就涉足选煤厂工程总承包，开始了“吃螃蟹”的过程，从管理承包到交钥匙工程，由于设计院直接负责工程建设，其工期、质量和投资都得到了有力的控制，如今这已成为选煤厂建设的主要模式，也是公司业务模式创新的典范。公司现在不但提供完整的EPC项目服务，还根据客户个性需求提供单纯的采购咨询、单纯的施工管理以及部分组合等新型服务。如今工程总承包板块已占公司总收入的60%以上，是公司收入的主要来源。
1.1.2 以生产运营和设备集成为利润增长点
选煤厂生产运营服务和设备制造与集成服务是煤炭工程服务价值链的重要环节，也是公司业务模式进一步创新的突破口。通过设立主管生产运营的专门机构和对市场的深入分析，选煤厂生产运营业务发展势头迅猛，是公司新的、持久的利润增加点
选煤厂电气和自动化设备的制造与集成是公司技术研发和设备集成板块的核心产品。公司通过增加资本金，不但保持了国内该领域领先的市场份额，还成功走出了国门，把设备集成产品带入了国际市场。机械设备的研发与集成是技术研发和设备集成的另一个方向，公司开展了洁净煤技术所需设备的部分研发和部分国内、外选煤机械设备的代理业务，取得了初步成效，发展前景光明，是公司一个新的增长点。
1.1.3 通过规划咨询向价值链前后端延伸，占领行业的制高点
项目评估咨询、项目核准服务项目验收和后评价是煤炭工程服务的细分价值链，由于进入门槛较高，是公司业务模式创新的新领域。一方面增加了公司的知名度和美誉度，同时也为公司承揽设计项目或EPC项目打下了基础，形成了其他公司不可复制的竞争力。
1.2 组织结构创新
为适应设计院体制向工程公司体制转型，并进一步突出设计咨询业务的优势，公司对组织机构和相关职能、业务流程进行了梳理和调整。
1.2.1 建立适合工程总承包业务发展的组织模式
(1) 明确工程管理部是一个完全的职能部门，仅负责对工程实施过程中的监督检查、考核奖罚和相关规章制度的制定和持续改进，避免了其既当裁判员又当运动员的尴尬。
(2) 明确各工程所负责从工程设计、工程进度质量和安全 竣工交付、决算质保期和工程款回收的工程总承包工作，做到责、权、利高度统一；并在各生产部门增设了工程管理室。
(3) 设立报价管理咨询部，主要负责项目前期工程报价与咨询，建立实时、完备的报价数据库，准确评估项目技术及报价风险。
(4) 设立采购部，进一步规范工程总承包项目设备、公司固定资产及大宗材料的采购工作，提高采购效益、控制采购风险。
(5) 成立全资子公司—北京华宇中选洁净煤工程技术有限公司，在完成选煤厂生产运营服务的同时，提供项目的开车服务。
(6) 在资产财务部设立项目财务主管，对项目的财务风险进行控制
(7) 设立纪检监察审计部，兼顾对项目部的审计，控制项目实施风险，并解决一放即乱，一收就死的问题。
通过组织结构调整，建立了以工程所为核心的工程项目总承包方式，并在工程所的层面上形成了以横向专业室和纵向项目部组成的矩阵式结构，实现了工程总承包管理流程的再造，这使华宇公司的工程管理模式更具特色，更适合煤炭项目周期短、投资规模小、数量多的特征。
1.2.2 成立新部门，延伸产业链条
为延伸煤炭工程服务价值链，公司注册成立了主管运营业务的全资子公司—北京华宇中选洁净煤工程技术有限公司，提供选煤厂生产运营服务。为开展机械设备集成业务，公司完成了对参股的上海埃凯中选机电设备有限公司的外方股权收购，使其成为华宇公司的全资子公司，直接为公司工程总承包和生产运营业务服务，使这两块业务更具竞争力。为发挥咨询优势，公司成立了咨询评估中心，对提升公司在煤炭勘察设计行业的话语权产生了重要影响，成为宣传公司的重要窗口。
1.2.3 组建分公司，拓宽区域市场
公司早在2005年就成立了西安分公司。2011年，公司借成功编制“新疆大型煤炭基地规划”的机遇，成立了新疆分公司。
1.3 管理手段创新
1.3.1 综合管理信息系统
公司于2006年开发了设计院综合管理信息系统，公司行政办公已进入了少纸化、无纸化办公时代，经营管理子系统、设计项目管理子系统的成品和质量表单管理上线以来，运行良好。
1.3.2 财务业务一体化系统
公司启动了公司财务业务一体化系统研发工作。该系统以现代管理技术为基础，参照业内企业最佳管理实践，通过信息流来协同各单位和部门的项目成本核算，确认各种直接成本、合理分摊各种间接成本，形成以项目为核心的核算体系，以公司总部为核心的财务管控体系，为实施项目经理负责制奠定基础。
2、未来创新探索
2.1 组织结构方面
职能式是最早出现的现代企业组织模式，国内设计院最早也都采取这种管理模式。在职能式组织架构中，管理及业务职能按功能划分，企业各模块的专业化得到了纵向深化，但是所有部门独立性弱。
矩阵式更加灵活，这种模式是企业出于跨功能、产品业务单元以及区域内部沟通协调的需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制，强化了企业的横向联系与目标导向，提高了内部协作与资源共享。对于设计院开展总承包业务而言，矩阵式项目管理模式的灵活性与目标性强，对实施大型工程项目的企业尤为适合。
事业部式是企业架构演化史中的重要创新之一，在该模式下，公司总部规模相对较小而集中，业务部门按照产品或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权下放到事业部层面。这个架构适用于处于行业竞争加剧、公司业务实现了跨区域经营以及业务快速多元化阶段的公司。
对于正从单纯的设计咨询企业向工程公司转型的煤炭勘察设计企业来说，组织机构的创新必须从矩阵式体制或事业部制着手。采用何种体制，应视主营业务的性质不同而采取不同的体制。就煤炭总承包项目（特别是选煤厂总承包项目）来说，采用矩阵式可能造成生产效率低、市场竞争力不强的问题，而事业部式可能是一个比较好的选择。
不管是采用矩阵式模式还是事业部式模式，工程项目管理都将实行项目经理负责制。为此，改变公司以设计为主体的三合一质量管理体系是北京华宇公司下一步管理创新的重中之重。
随着公司工程所总承包功能的逐步完善和公司管理监督体制的形成，在巩固以工程所为核心的工程总承包模式基础上，通过考核指标的调整，将集团公司对华宇公司的考核指标逐级传递到工程所，使公司内部各生产单位逐步转为能独立作战的分公司或事业部，最终使企业平稳过渡到有自身特点的、具有国际竞争力的工程公司模式。
2.2 项目融资方面
目前，中国大部分总包企业主要业务集中在产业链上利润水平最低的业务，一方面受到产业链上高端价值环节的挤压，另一方面还受到诸如分包、转包回扣的侵蚀，使企业缺乏竞争优势。而一些欧洲老牌国际承包商已经逐步通过发展投融资业务实现了战略转折即从传统的工程承包企业发展成为承包工程与投资一体化的企业，确立了竞争优势。在国际工程承包市场上，带资承包项目占主导地位（约占65%），而且呈上升趋势。我国也有越来越多的企业探索向更高层级发展的路径，积极尝试投融资方式承揽国际工程项目。
以BOT、BOO、BOOT、TOT、PPP等为投融资方式的项目实施自然离不开设计的支撑，这也为我国设计工程企业拓展海外业务创造了更多的机会。为此，华宇公司在发展战略中，明确提出要积极开展项目投融资业务，发扬央企可靠、信誉度高、资金实力强的优势，在风险可控的情况下，一方面参股有持续盈利的项目，一方面通过开展BOT、BOO、BOOT、TOT、PPP等经营模式拓展业务，将公司的竞争水平上升到金融层面，提升企业的资源配置能力和现金流结构确立竞争优势。
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