本文是财富传承君之道的第181期文章
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《卓有成效的管理者》是本团队2018年共同阅读和学习的又一本书籍，该书出自现代管理学之父——彼得·德鲁克（PeterF. Drucker，1909.11.19~2005.11.11）之笔。彼得·德鲁克是第一个提出“管理学”概念的人，被誉为引领时代的思考者。1950年代初，其指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告日本可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家。
（《卓有成效的管理者》 著：彼得·德鲁克，译：许是祥，2009年9月出版，图片来源于网络）
在《卓有成效的管理者》一书中，其主张，不仅仅是管理层的成员才能被称为管理者，那些对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，都是管理者；而管理者的工作必须是卓有成效的，同时，卓有成效是可以学会的，也是必须学到的。对于作者的这些主张，本团队成员深感认同，特将本书的阅读心得整理如下，与诸君共同探讨和学习。
作为工作中的管理者，就管理对象而言，可分为管理自己、管理自己的同事、管理自己的上司。
一、管理自己
管理自己实际上是对自己的行为方式、思考方式、工作方式设定标准，类似于我们通常所说的自律。但与严格的自律不同，管理自己是运用管理学的原理对自己进行规划，这也是大家作为非特定岗位管理者的主要管理内容。
（一）管理自己的时间
在聊这一点之前，我们可以自检一下，自己一天24小时的时间都花在哪儿了？自己的工作时间都分配给了哪些工作内容？大块儿时间和琐碎时间都被用来做了哪些事情？律师工作很忙、很杂，既有大项的诸如文件撰写工作，又有很多细碎的事情。我们经常会有这样的感觉，就是忙活了一整天，却好像并没有做什么事情，又或者是定好了计划却总是被各种琐事打断。时间没有得到有效管理和利用会大大影响工作效率，既没什么有效的工作成果，又觉得忙得苦不堪言。
而律师作为少有的可以计时收费的职业，时间就是金钱更显得尤为突出。这时，管理好自己的时间便至关重要。这首先就需要对于日常工作的时间做好记录，分析各类工作所占时间比，找出比例失衡的工作及失衡原因，对此进行优化。我们每天都会对当天的工作内容进行记录，每周汇总。经过对每天工作时间的记录发现，有时候花费在琐事的时间远超我们的预期。因此，一来需要将日常事务的处理方式进行优化以缩短耗时；二来需要将日常事务（非紧急）安排在一天中非高效率阶段进行，以便将高效时间用于处理重要、紧急的事务。同时，计划制定后需要严格执行，须按时做完应当做的事情，避免因在先的工作未能及时完成而对后续工作产生影响。
此外，时间不宜被各种细枝末节的事情分割得太零散，需要合理安排完整时间、专门用于处理某件事情。零星时间等于没有时间。虽然媒体一直鼓吹利用零星时间可以做更多的事情，但注意力及专注力的集中需要一定的时间。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的整块时间。律师工作中，撰写诸如合同、代理词、答辩状及其他法律文书，需要经过严密思考，在一个系统的逻辑之下完整写成，若被安排在零零散散的时间进行，思路就会被打断而难以衔接，书写逻辑难以成体系，就容易造成文书的法律漏洞。因而，一次只做好一件工作，恰恰是加快工作速度、提高工作质量的最佳方法。每次只集中精力干好每一件事，结果是他们所用的时间总比别人少得多。然而，管理者的工作时常会被自己的其他事务、其他同事的事务、下属或上司安排的事务打断，此时需要就各项事宜的优先性进行排序，尽量减少其他工作对现有工作的干扰。
（二）管理自己的角色
在一个团队中，每个人都有所长所短，当我们能够清晰认识自己的长处和短处时，才能知道自己擅长做什么，不擅长做什么。这时，相较于努力克服自己的短处和缺点，更重要和便捷的是尽量发挥自己的长处，规避自己的短处。在律师工作中，有的人善于文书撰写，有的人善于庭审辩论，有的人善于推理思考，有的人善于人际表达，有的人善于非诉业务，有的人善于诉讼业务等等。通过对自己的优势和劣势的清醒认知来对自己在团队的角色进行定位，明确自己适合在团队担当什么角色，在这个角色上能够为团队做出哪些贡献。
这也正体现在团队内部的分工上，在一项工作中，分工是要给不同的人分配不同的岗位和工作内容，在分工时，要分析自己适合做哪一部分，明确自己的定位，思考自己的工作能够给团队工作带来什么积极作用，特别是自己相比于其他成员更适合的工作部分。分工绝不能仅看工作内容的繁重程度，更不可挑肥拣瘦，适合才是团队工作分工的重要指标，而当别人向自己分配工作时，也要想一想自己是否适合这份任务，如果不适合要及时提出来，而不是消极怠工或努力付出而难以达到预期效果。
（三）管理自己的工作内容和成果
前面说到管理自己的角色，而自己的角色定位则决定了自己的工作内容和应达成的工作成果，即自己在团队中的角色定位所能为团队做出的贡献。而贡献是结果导向性的，某项工作的进行以做出特定的成果为目的。因而，一方面，注重自己工作的成果，既包括工作成果符合工作目的，成果是有效的、有用的，又包括先分析，再动手，提高效率，少做无用功，尽量避免重复劳动。另一方面，注重自己对团队工作的贡献，要思考自己的工作和完成后的成果是否与团队任务目标契合？能够和其他同事的成果相互配合、相互作用完成预期目标吗？
从组织成果出发，就要思考现在的工作能产生绩效吗？做事认真、勤奋与组织目标、业绩贡献并无必然联系，如果工作内容不符合任务目标，那么再认真勤奋也无法做出贡献。律师工作主要目标便是解决客户的问题，为客户提供解决方案，这使得了解客户关心的重点和真实意图尤为重要。在一般的法律问题分析中，我们可能仅仅就案件或问题的法律关系进行梳理，但客户往往在法律关系之外还有其他的考虑。这就使得我们的工作不能只关注法律问题，更应关注客户在法律之外的担忧，这才是我们提供法律服务的真正目的，这也决定着我们预期要达到的结果和目标。所以，了解别人需要什么，才能更好地提供服务。在决定自己所要做的工作内容时，需要观察客户需要什么、上司需要什么，他们找到我们需要达到什么效果，我们提交的成果是否满足他们的需求，及时的沟通并得到正向的反馈，能够不断调整稍偏的方向，回归正轨。
（四）管理自己的决策方式
该书提到决策的五个要素为：（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；（2）要确实找到解决问题时必须满足的界限，找出问题的“边界条件”；（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可被贯彻的行动；（5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
对此，我们有如下启发：一是对于经常出现的问题，要建立标准化的解决机制或答案，以能够长期适用，这既适用于经常遇到的法律类问题，也适用于自己经常遇到的类似事件。二是对问题归类，明确问题的性质是什么，问题的关键点是什么。三是明确决策的实施所需要的前提与条件，并预期实施所可能导致的后果。四是做决定时要考虑其可行性。五是注重工作的反馈，既需自己积极向别人反馈，也要督促别人向自己反馈。
二、管理同事
团队的工作成果是团队各个成员合作的产物，成员之间的合作能够极大地降低任务的困难程度，减少工作的方向性偏差，降低出错的概率。特别是在诉讼案件中，诉讼策略的拟定需要团队成员共同讨论分析，多人的共同探讨不但可以提出新颖的思路，更可以使考虑的问题点更加全面。此外，在多个部门法交叉案件和项目中，有不同部门法学习背景的成员共同参与，可以起到集思广益、发挥各自优势的作用。正因此，一项任务的完成需要与同事的默契配合，这除了前述发挥自己的长处外，也需要发挥同事的长处和能动性，利用同事的优势弥补单打独斗的缺陷。
但是，当我们看到别人的某个缺点时，往往会遮盖掉他的很多优点，这在与别人接触的初期特别明显。因此，在与同事相处过程中要特别注意同事的优点，一是要学会发挥和运用别人的优势，二是在自己感觉别人做的不好时提醒自己别人的优点和优势，以免增加隔阂和不信任。在团队合作中，发挥队友和身边其他人的长处是对自己工作的弥补，尊重队友，向队友学习，善于通过队友的帮助使自己的工作成果更好，值得我们特别关注。
当然，在与同事合作的过程中，发现需要改进的地方，应当坦诚提出讨论，但这都需要通过了解每个人的个性以别人能够接受的方式提出。建议可能是好的，如果方式不对则会导致受众排斥心理，因此，团队成员间的相处模式需要在磨合中不断优化。
三、管理上司
我们通常是接受上司的领导与管理，殊不知，自己也需要管理自己的上司。
首先，上司的决定可能错误、不周全，因此不能唯上司而行动。遇到问题，第一反应不应该是等待执行命令，而应该是积极思考提建议、做决策。上司虽然站的高望的远，但是其精力有限，针对具体项目的用时及精力肯定不及项目负责人，因此上司的指示可能是错的，下属的作用除了执行任务，还需要确定任务是否准确，是否对目的有帮助，是否存在风险，以此帮助上司作出正确的决策。
其次，增加与上司的沟通。与上司之间的信息不对称是工作中的常见问题，律师工作中，多是合伙人律师与客户直接沟通然后传达给主办律师或律师助理，多数情形时合伙人律师或主办律师的信息要比律师助理的信息更及时、更充足。如果没有及时进行信息沟通，可能会导致律师助理工作的盲目性和方向上的偏差。因而，应当适时与合伙人律师或主办律师进行信息交换，沟通想法，同时可提醒他们如有新情况应及时告知律师助理。因此，信息的同步能够让员工理解任务的本质以便更高效的完成任务，且有利于让上司把握任务的进展，在任务出现偏差时及时纠错。
最后，催促上司的行动和决策。上司要负责全盘的工作，因而可能难以顾及所有方面，遗漏的事项时有发生。而此时，负责某一方面的下属应当主动提醒上司，催促其就某个事项展开行动，从而推动项目进程。
在阅读和学习《卓有成效的管理者》一书的过程中，团队成员获益良多，打破了我们以往对管理学的狭隘认知，似乎为自己打开了管理学的新世界。希望通过本文的简要分享，能够使读者们有所启发，在今后的工作中有所助益。
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