文中D公司领先的项目管理体系和庞大的项目管理军团，一直是我们心目中的标杆和骄傲。他们的故事也是我们最爱与客户、同行分享的典型。究竟，案例所揭示的人才发展经验，是项目经理任职资格体系？是项目经理职业通道？是国际接轨的项目经理培训？还是其他？读者自会判断。这里只想说：一个信念，十年信守；十年贯彻，破茧成蝶……
立标准建通道
打造项目管理多层级、大兵团作战能力
“十二五”开局，隶属于某大型石油集团的D信息工程公司确定了“成为具有国际竞争力信息技术服务公司”的发展愿景和跨越式发展的宏伟目标。该公司业务板块涉及ERP咨询、软件服务、数字油田、系统集成、财务金融等，主要为政府、能源、金融、公共事业等领域的客户提供IT咨询、实施、运维一体化的解决方案和一站式的IT服务。
伴随能源领域信息化和数字化的迅速发展，公司承担了多个集团级重大项目，并行项目日益增多，项目规模持续增大，复杂程度越来越高，这对公司项目管理体系和项目管理能力提出了严峻的挑战。作为项目导向型组织，项目经理是项目能否取得成功的关键，也成为企业迎接挑战、抓住机遇、实现战略落地的关键一环，人才培养成为应有之义和重中之重。
D公司一贯重视项目质量管理。十年前的一天，远在国外的一个项目传来消息震动公司上下，公司提供的门禁一卡通系统在交付的关键时刻将客户方领导拒之门外，甲方大怒。总经理在中层干部专题会上痛陈项目质量管理的重要性，强调一个蚁穴能毁一个大堤，一个质量事故能毁一个品牌。公司的专题调查组调查后发现，这个项目的技术人员需求获取与确认能力不足，风险防范措施不得力，项目范围蔓延，且没有遵守公司的项目过程标准，项目关键技术文档无据可查，交付前测试不足等等，归根到底，公司项目管理规范性、系统性不够，项目管理体系亟待完善，多部门协同机制需要加强，项目经理及项目管理团队的管理意识和能力亟待提升。
在企业规模不断扩张的同时，项目质量和服务品质才是企业的立足之本。为此，公司开始了组织级项目管理体系的探索与能力提升建设之路。
公司业务迅速发展，新业务板块不断拓展，项目差异化加大，原有项目管理流程和体系部分失灵，组织结构快速演变，面对个性化、大型复杂的项目，权责范围与能力都需重构提升，项目管理体系必须与时俱进。
扭转局面的关键是抓龙头，项目经理队伍是改善项目履约质量最快的切入点。公司以项目经理任职资格体系为突破口，通过开发“项目经理任职资格体系”，推进项目分类分级管理；通过评级确立职业通道，带动项目管理人才队伍建设，把项目管理规范融合到项目经理及项目管理团队的一举一动之中。
作为项目导向型组织，项目经理是项目团队的灵魂，培养一支高水平的项目经理人才队伍，规划项目经理的任职通道，建立任职资格管理体系，建立项目经理人才梯队成为工作重点。
建立项目经理任职资格体系，关键的落地步骤是建立项目经理职业通道，并对项目经理进行任职资格认证。在主管领导统筹下，人力资源部门与项目管理部门通力协作，在管理人员、技术人员之外建立了项目管理人员任职通道，横向打通项目管理人员、专业技术人员、经营管理人员之间的职级划分和衔接流动。公司规定，中高级经营管理干部必须具备项目管理经验、通过相应等级的项目管理认证；专业技术人员、经营管理人员可以带项目，但前提是必须通过相应等级的项目管理认证。
作为一个以项目为基础的工程公司，此举把项目管理人员的业务定位和专业定位凸显和固化下来，让项目管理岗呈现出诱人的光芒。与项目相关的员工开始积极学习，参加培训，提升专业技能，努力提升项目业绩，而原来处于项目之外的技术部门、职能部门乃至管理部门意识到项目管理的专业性和企业价值，尊重项目管理规范和流程，接受项目计划约束，以参与项目为荣，优秀人才开始向项目管理人群汇聚。
配合职级通道的设计，项目经理任职资格管理体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级。公司的项目经理任职资格包含资格条件、能力素质模型、贡献标准3大类，资格条件是申请者参加认证的准入条件，由主管领导和认证测评团队共同审核；能力素质部分，技术/业务能力通过《专业技术人员任职资格体系》进行测评，综合管理能力及项目管理能力对标国际通行的项目管理结构，对不同层级人员以笔试、案例讨论、项目报告及结构化面试等方式进行测评。贡献标准，主要考察项目经理在原岗位做出的贡献。
（未完待续）
立标准建通道，打造项目管理多层级、大兵团作战能力（下）
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