“一带一路”基础设施建设项目管理人才培养之道

基础设施互联互通建设是“一带一路”的优先发展领域，也是早期收获领域。推进“一带一路”建设走深走实，绘制基础设施互联互通的“工笔画”，必须做好基础设施互联互通的项目管理，这就需要一大批高水平的项目管理人才。 “一带一路”基础设施建设项目管理人才培养同样也必须走深走实。

“一带一路”基础设施建设项目管理人才，应该掌握至少一门外语，具有国际化视野，拥有良好的跨文化沟通能力，谙熟国际法规和商务惯例，能够为“一带一路”沿线国家提供基础设施项目的一揽子解决方案，涵盖基础设施项目的投资管理、建设管理和运营管理。

然而，能够达到这种要求的“一带一路”基础设施建设项目管理人才在数量上存在着巨大缺口、在培养上存在着巨大挑战。五年以来，不少工程企业对于这类人才的培养付出了努力、进行了探索，取得了很好的效果；也有一些企业对此认识不足、投入不够，有不少需要改进提升之处。

工程企业要做好“一带一路”基础设施建设项目管理人才培养，要能够破解以下四种矛盾：

1. 长期战略目标与短期经营目标之间的矛盾。由于“一带一路”建设的长期性和艰巨性，并不能立即带来收益，因此，工程企业近些年的“一带一路”培训很热，但可谓是一种虚热，大多是普及型培训。一些工程企业还没有明确“一带一路”基础设施建设项目管理人才培养的人力资源战略目标，而是关注短期经营目标，更多地开展“短平快”的实用技能培训，不愿意提前进行战略性投入；

2. 系统规划导向与临时任务导向之间的矛盾。一些企业缺乏对“一带一路”基础设施建设项目管理人员的系统规划，不能有步骤、分层次、成体系地培养各类人才；而是往往要等到有了“一带一路”基础设施建设项目落地时，或者是某些“一带一路”基础设施建设项目实施中出现较为严重的问题时，才“临时抱佛脚”匆匆忙忙来组织相关培训；

3. 软性管理能力与硬性管理能力之间的矛盾。中国工程企业强于质量、成本、技术等硬性管理能力，很多领导干部都是从现场施工员、工程师、项目经理等台阶一步一个脚印成长起来的；而在软性管理能力方面，例如可持续化发展管理能力、跨文化沟通能力、品牌营销管理能力、属地化管理能力等，还有不少短板，亟待进一步提升。这些软性管理能力有助于中国工程企业更好地融入当地社会，兼顾经济、社会与环境的和谐发展，使中国工程企业获得长期稳定的发展。

4. 工程行业由来已久的工学矛盾。“一带一路”基础设施建设项目管理人才分布在世界五大洲，这些人才回国参加培训的差旅成本人均数万元；而且国外项目上人力资源紧张，很多岗位都是一个萝卜一个坑，抽调人员回国组织传统的集中面授式培训难度很大。因此，必须借助新技术，采用在线培训以及移动培训等手段，因地制宜开展“碎片化”学习，以解决日益突出的“工学矛盾”。

在“一带一路”建设中，中国交通建设股份有限公司（以下简称为中国交建）和中国电力建设股份有限公司（以下简称为中国电建）是当之无愧的排头兵。这两家企业承建了多个“一带一路”标志性项目，在2018年度美国《工程新闻纪录(ENR)》最大国际工程承包商250强中分列第3名和第10名。他们在“一带一路”基础设施建设项目管理人才培养方面也走在了中国工程企业的前列。

中国交建高度重视人才培养工作，牢固树立“人才是第一资源”的理念，搭建了以企业领导人员、经营管理人才、专业技术人才、技能人才和党群工作者为重点的人才队伍建设架构；中国交建注重落实“11711”人才培养计划，密切培养与使用的衔接，增加员工培训经费，采用多种方法，提高培训效果。中国交建建立跨国人才合作培养机制，依托境外区域中心，在境外建立区域化实习基地，促进人才到海外一线中锻炼成长。中国交建按照“互联网+”思维创新人才培训体系，建设“中交网络大学”，充分开发“微课堂”资源，注重公司知识资源的整理与整合，将沉淀于个人、部门的知识和经验萃取为公司知识。

中国电建自2011年成立以来，就制订了“转型升级、国际化发展、创新驱动、人才强企和和谐发展”的战略；2016年，又制订全球化发展“三步走”的战略，将全球201个国别市场划分为6大区域。中国电建开展了系统的“一带一路”基础设施建设项目管理人才建设工作，举办了多场企业领导人员、中青年后备干部、国别代表、高级项目经理等定制化培训活动。为了确保培训效果，中国电建在培训需求分析、教学课程设置、师资配备、教学组织与管理等方面开展了深入的研究与长足的探索。截止至2018年10月，中国电建已经组织了29期企业领导人员和20余期高级项目经理培训班，并首次举办了国别代表培训班。

可以说，中国交建和中国电建的“一带一路”基础设施建设项目管理人才培养，有力保障了他们在“一带一路”建设中勇立潮头，成为中国工程企业的领头羊!