他山之石，可以攻玉。读书，可以让我们汲取众家智慧精华，得到新的启迪。基业长青董事长刘日明先生，以幽默而犀利的笔触，分享了2019年让他印象深刻的三本书——《赋能》《激荡2019，“罗马广场”上空的云》及《华为团队工作法》的读书心得，并对企业运行机制、激励机制提出了“借鉴赋能的思想、平台型组织的原则、对人有效激励的方法推进”的建议。
第一本书叫《赋能》，作者是美国人斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，2003-2008年担任美军驻伊拉克联合特种部队总司令职务，退役后创办了自己的咨询公司。
美军占领伊拉克之后，麦克里斯特尔发现，美军在作战素质、人员装备、情报、纪律等方面都碾压基地组织，但是面对复杂多变的"敌后形势”，特别是在应对基地组织的恐怖袭击时，却显得非常被动。那是因为美军在明处，而基地组织在暗处，特别是基地组织没有标准的层级关系、没有固定的指挥链条，却具有高度的韧性、弹性和灵活度，就像一张网，随时可以根据形势变换阵型，有点敏捷的“群众组织”的意思（其实我觉得美国人还是学习精神不够，这种情况如果早一点学习北京的“西城大妈”、“朝阳群众”，可能一开始就不是事儿了）。于是美军陷于被动，每每想大干一场，却总是拳头打在棉花上，偷鸡不成反蚀把米，遭受了不小损失。
麦克里斯特尔后来认识到，要战胜基地组织这样一张无形的网，关键在于打破部队原有的组织形态，把自己也变成一张网，从一部服从命令的机器，变成一个自发生长的有机体。在多边情报整合的基础上，授予反恐小组以自主决策权，以实现快速反应、精准打击，后来美军在阿富汗清除本拉登也是同样战法，由此形成了平台＋网络式的军事组织。与传统的美式作战组织不同，这些作战小组的行动不再是基于命令，而是基于敌情；不过分强调专业分工，而是最大限度地实施联防补位。
作者认为，最大的赋能是授权，但是单纯强调授权会导致各自为政，所以还要建立资源共享机制，当然还要打造协同文化。这种授权、共享、协同的组织变革，被作者称为“赋能”。作者认为，赋能不仅能够改造军队，对现代商业组织，也同样适用。“赋能”的思想有逆“科学管理”之处。科学管理之父泰勒强调以组织分工为基础，以大规模效率为目标，于是形成了基于指挥命令的层级分明、纵向分割的树状组织结构。而赋能更加强调个性、定制、快速响应，对应的是去中心化的网络组织、去威权的领导行为。而现代网络数字手段，支持大规模定制（Mass customization ）成为现实，使得组织理论取得断代式的进步。
“赋能”的思想让我们得以重新审视有关组织边界、领导方式、人力资源、格局抱负、成长逻辑等。中国传统哲学道家早就有“大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形”的说法，物理上的“大”要跟速度上的“快”结合、形状上的“方”要和内核的“圆”结合、场的进化要和熵的退化结合。托马斯.弗里德曼在《世界是平的》书中有一句话，“大企业要学会做小卖部，小企业要有大梦想”显得尤为贴切，华为的“少将班长”、海尔的“创客”，马云织了张网，让“天下没有难做的生意”，这些都是例证。总结了一下，赋能在企业内部推行，大体分三个层级：第一层是授权；第二层是内创业（造小发动机）；第三层是平台（让别人创业）。
赋能将使得组织中的个体得到个性化、人格化表达主张的机会，组织也将获得前所未有的张力和温度。尽管会因局部不正确导致损失，却获得了整体进化。
第二本书叫《激荡2019，“罗马广场”上空的云》，由知名咨询公司华夏基石集结出版，汇萃了众多管理学者、经济学者、管理咨询培训从业者的演讲稿而成。每篇文章都不长，都是作者的观点凝练，开宗明义，各擅胜场。周其仁、包政、杨杜等的文章都发人深思。从时间价值上看，这本书也许不会长时间在读者心中驻足，甚至它不是传统意义的一整本书，因为内容太杂甚至还有观点相悖的部分。但“罗马广场上空的云”这个标题很有意思，一开始我就联想起《伦敦上空的鹰》这部二战电影，后来明白“罗马广场”来自任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”，寓意组织要开放吸收外界能量，包括思想、知识等。任正非一直以来主张多跟客户吃饭，“屁股对着领导，脸对着客户”——今天如果客户愿意和你吃饭，说明是多深的交情。光吃饭不行，任正非主张公司的干部多走出去，跟科学家、政府、客户广泛交流，喝咖啡的工夫，吸收别人思想的精华。
倘若一家公司，能把世界上众多派别高手的思想变成自己的思想，这得多博大？倘若一家公司，能把这世界上的人都变成自己的人力资源，这得多强大？倘若一家公司，能把这世界上的活儿都变成自己的活儿，这得多踏实？倘若一家公司，能把这个世界上的钱都变成自己的钱，这得多富有？这些想法也许永远不能全部实现，但是只是想一想就很令人兴奋了，倘若在实施中推进了一点，那么就有可能与众不同。
本书中彭剑锋先生关于平台+分布式组织的论述令人拍案叫好、醍醐灌顶，不但理念新颖，还有具体的操作原则和案例，堪称平台式组织变革的纲领。平台式组织是与互联网行业伴生的组织形态，最早源于IT行业的工作外包，现下已经形成利益共享、共生、共创的生态组织。外包、内包、自创业、项目经理负责制、合伙人等都是不同形态的应用。由于实行了平台共享和利益联结，生态组织更稳定、富有弹性、创造力更大。我国工程建设领域推行总承包制，总承包企业1个员工理论上能管理5-10名外包人员，而建筑业从业人数在6000万人左右，从业企业至少10万家以上。而滴滴打车一个平台上就“挂”着2000万个司机。这种平台型组织是7*24小时工作，而传统组织能做到6*10小时就很知足了。传统企业要抗衡这种新经济体，一是要向数字化业务转型，二是要向这种生态化组织进化。
我国工程建设行业自上个世纪80年代鲁布革水电站建设开始实行项目法施工，历时三十余年，项目管理经历了"放—管—服"三个阶段，项目在企业中的定位也经历了利润中心—成本中心—经营中心三个阶段。在组织管理形态上，建筑行业比后来兴起的 IT 业更具有充分的思想和实践准备，但现状仍显粗糙、不能令人满意。我认为用信息化、数字化手段加强平台建设，借混改机会理清组织与项目边界、有效实施激励是方向。现在很多企业学习华为的少将班长，让听得见炮声的人去做决策，但没有学到华为的平台，没有学到华为的资源高地、赋能能力，所以会变成“个体户集中营”。特别是对工程建设行业来讲，没有太高的技术壁垒，那么企业一定要在别的方面构筑护城河，比如数字化建造技术、规划设计总承包一体化能力、融资能力、新业务创新能力等。否则，任个体户在市场上各自为政，难以形成合力和整体优势，也很容易被各个击破。当然，深层次的问题很多，过于抽象化的表述是没有意义的。合伙制、阿米巴、项目经理负责制都是平台+分布式组织的不同形态，也是赋能思想的不同变种。关键在于改变组织生存假设，从满足客户的角度出发倒逼企业变革组织和机制，从竞争角度构筑企业护城河，从赢得未来的角度构建平台能力。
说段题外话。有一次听一家知名企业的掌门人讲管理思想，同台坐着另一位知名管理学者负责做点评。满怀期待，听完又大失所望。因为学者通篇都在论证企业家变革思想的好，对可能的问题避而不谈。让人一下子体会了捧臭脚背后的依附性人格，顿时兴趣荡然。有一些阶层是伴生的，所以依附性人格明显，倘若知识分子都喜欢依附，那么整个民族的思想如何提高呢？所以想起鲁迅一句名言，有瑕疵的英雄还是英雄，再完美的苍蝇仍是苍蝇。知行合一不容易，当然，看破不说破也不容易。
第三本书是《华为团队工作法——华为19万员工力出一孔的人力资源工作法则》，作者吴建国自述曾担任华为人力资源系统负责人，着重引用了任正非“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力"的观点。那么什么是对人才有效管理的能力呢？那就是"精准选配、有效激励、加速成长"三位一体的华为团队管理法则。本书不同于市面上大多数专家对华为的解读风格——诘屈聱牙、玄之又玄、似懂非懂、借佛卖香，而是主要介绍方法，用一个个小案例来佐证，极具可读性和操作性。就我本人这些年从事企业培训咨询所见，国有大企业不缺人才，缺的是人才管理；小企业也不缺人才，缺的是梦想和分享。
这三本书都是关于组织层面的，第一本书讲思想，第二本书讲原则，第三本书讲方法。当前国有企业正在推进混改，调整企业运行机制，改革分配激励政策，可多借鉴赋能的思想、平台型组织的原则、对人有效激励的方法来推进。
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