(一)企业经营的了解途径
经理人首先要学会看账目，学会从哪个角度去看，从哪个面去看，这是非常重要的事实。在一个问题没有发现时，最好看照片。因为看照片就可以看得出轮廓和大概来，每一张照片都是在讲昨天发生的故事，拍照片都是表现时间点上的问题。拍照片的时候，总是静态的反映，照片是一个静态的影像。
2.通过比较分析偏差
看照片，首先可以看得出是什么状态;第二，所有的照片都是讲过去的故事，或者说是昨天的故事;第三，所有的照片，都是时间点上的反映。看一个企业的经营状态，首先看它的一张照片，这张照片是企业的年初数和年末数，年初是什么样，年末是什么样，这中间发生了什么故事。任何报表都是期初数和期末数，两张照片放在一起，一个会看照片的人，就知道把年初数和年末数拿来做比较，看看中间哪些地方发生了偏差。
【案例1】
我有两个姐姐一个哥哥，两个姐姐年龄较大。那个时候她们插队落户回到城里来，第一大问题就是要找对象，找对象的时候，人家都会拿照片到我们家来，给我爸爸妈妈看，我爸爸妈妈一开始看照片的时候，觉得小伙子很好，一见面就发现不对劲。后来问他照片是什么时候照的，一问才知道是十年前拍的，现在成了个小老头。
所以，对所有的照片，你都要知道它是在什么时候拍的。虽然都是昨天的故事，但到底是多久的故事，这很重要。当我们看见一个状态的时候，只有做比较，才能注意到这个状态中哪里出了问题。因此只有拿年初数和年末数做比较，才会发现问题出在哪儿，比如哪几个项目差额越来越大，为什么大，大在哪里，然后就开始找关联度的分析。
【案例2】
前不久，我有一个朋友跟我说他最近很郁闷。原来她儿子想把女朋友带回家给她看，要她同意。她说不行，先把照片发给她看一下。照片发过来后，她发现这女孩很漂亮，她很喜欢，就同意了。后来，她儿子带女朋友上门，门一拉开，她就后悔，那女生很矮。所以张照片有问题，因为没有抓住关键点，应该让这个女生跟她儿子站在一起拍照。因此要学会拿照片进行比较，跟什么比较很重要。
【案例3】
有一位民营企业家自我感觉特别好，他说一般的老师讲课，他都不来听，他要听课，都到斯坦福大学去听，他说清华、北大的教授不怎么样，水平一般。而一般的同学，他都不跟他们坐在一起，因为他们的素质不够。那天他倒霉碰到我了，请我一起吃饭。我就跟他说，他做60个亿的企业，在村里肯定是挺不错的。他说当然了。我告诉他：美国GE的杰克·韦尔奇能做2800亿美金，他才60亿人民币，折成美金还不到10亿。
通过比较就看出差距。而企业跟什么比，就决定了企业的境界和眼光。天天跟比自己落后的人去比，当然自我感觉很好。我们在看数字的时候，一定要找到参照物。年初数和年末数就形成了差别，这叫看照片要学会看差异，所以静态的照片是看差异。
3.分析两张照片之间发生的事情
办企业光看两张照片是不够的，还要学会看两张照片中间，发生了什么。经理人看照片的时候，还要学会看两段录像。这个录像就是两张照片中间发生了什么故事。照片是一个时间点上的，录像是一段故事，它是发生在一段时间里面发生的故事，是企业的经营成果，它还要回答的一个问题是：赚到钱了吗?有钱了吗。
是否赚到钱是企业的损益表或叫利润表。我们需要注意的问题是经营成果是利润，利润等于收入减去支出，它会影响企业的未分配利润，影响企业的资产变动，但是资产的变动不代表利润，也有可能是负债。
赚到钱并不代表有钱，因此另外一段录像就表达了有钱的问题，钱在哪，钱到哪里去，这叫现金流量表。为什么有的企业好像账面上有钱，但却拿不出钱，原因是她的现金流量出现问题。经营的利润是账面的财富，而现金流量是财富的表现，这是两个不同的问题。利润和现金流有时间差，它的经营形态是不一样的，利润采取全职发生制。也就是现在发生的成本要和它现在发生的收入匹配，而现金流量是收付实现制，即付了就付了，收了就是收了。这是两个不同的问题。
比如，工厂门口要竖一个广告牌，我们去跟广告公司谈好，两年的钱一次交，对方说便宜，24万就可以做。那么在利润表上每个月应该写1万块，其他的钱是放在待摊费用里面。如果懒会计一次性把24万甩到费用里面。那么，当月的费用价格、利润被甩掉一大块，这是不应该的，但是现金流量表应该把这24万全部体现在账面上。由此可见，利润表和现金流量表是两个不同的账务处理方式。
(二)资产负债表
1.怎么看资产负债表
我们在看资产负债表时，就看企业昨天剩下什么，因为资产负债表的左边是总资产，右边是它的来源，是负债加所有者权益。而利润表说的是我们今天干的成果是什么，它说的是今天的故事。现金流量表是用剩下的现金来表达我们明天能做什么。资产负债表说明昨天的故事，利润表是说明今天的成果，现金流量表是用来体现我们的未来还能成就什么。昨天、今天和明天的思维构成了一张照片、两段录像，这一张照片和两段录像构成了整个报表体系。
在这些报表里，我们所看到的企业的经营活动也非常清晰。我们首先看到的是资产负债表。所有的资产都等于负债加所有者权益。所有的资产由两个部分构成，一个是流动资产，一个是非流动资产构成。所有的非流动资产一旦投入下去，都叫做沉默成本。所有的流动资产都是企业经营循环的关键。我们把非流动资产当成一个平台，投个固定资产，开办企业。比如做服务业，要有个店面;做个工厂，要有厂房和设备。这些都叫做固定资产。但是光有固定资产投下去，又不代表企业就有了经营成果，因此它必须要在固定资产基础上增加流动资产，流动资产对经营活动的推进更直接。因此流动资产、固定资产就构成了企业的总资产。固定资产是企业的平台，也称之为沉默成本;流动资产是企业的经营的循环，它对效益的贡献越直接。流动资产越充沛的企业，对效益的贡献越直接。
现在有些企业，固定资产钱都准备好了，投资完成后，却发现没有钱继续开工。而企业讲究的是总资产的盈利，所以缺乏流动资金的企业是非常可惜的，流动资金就是原材料、人工费、应收账款、存货、现金结余等等，这些构成了流动资产。
2.企业资产决策中的两大问题
对企业领导者来说，流动资产是较大的管理的问题，企业的大部分工作都是管理的问题，不是决策的问题，毕竟大部分企业不是一天到晚在做投资决策，不是做投行的，所以企业90%的问题都是管理的问题。如果这个企业一天到晚做决策问题，这个企业离死亡也快了，因为它一天到晚在瞎折腾。决策的问题影响了企业的效能，效能是企业的张力，而管理问题影响企业的效率，它解决的是效率问题。
决策的目的是增加企业的效能，而管理的目的是增强企业的效率。效率和效能又是两个不同的问题，效能的判断标准是事情该不该做，而效率是这件问题做得好不好。做该不该的问题要谨慎，做好不好的问题要抓紧。凡是管不好的企业都是“好不好的问题”没做好，用该不该的问题来弥补。生产线开工率不足，再上一条生产线，凡是管理烂的企业，都是好不好的问题没做彻底，用该不该的问题去弥补，凡是管理得不好的企业，都是这样，因为要把效率抓好是很辛苦的。我们很多人都喜欢找捷径，天天在想用哪个方法，哪个战略，就可以抓住机会。但随着市场竞争的激化和市场透明度的增高，市场和机会越来越均等。在这种情况之下，一个很重要的事实是：谁能够把一个简单的问题做彻底，反而是一个竞争力。
为什么同行之间会相差很大，大家都做一样的市场，一样的产品，碰到的问题一样，有的人却做得好，有的人却很差。这就是效率的差别。所以，好不好的问题是需要坚持，需要花笨功夫，需要做得彻底。该不该的问题要谨慎。有的企业在该不该的问题上非常随便，使得企业背上沉重的包袱，而好不好的问题又没有抓彻底，使得企业管理非常粗放。今天的中国市场化程度越来越高，一个企业能不能做得强，与它在该不该和好不好这两个问题上结合度如何关系很大。
3.流动资产三大问题
流动资产有三大问题：第一大问题是现金，第二大问题是应收款，第三大问题是存货。它们构成了企业效率管理的核心。企业管理是管这三大问题。现金流是周转;应收账款是企业市场问题和企业能力之间的结合;存货管理整个运营管理的表现。
很多企业搞各种各样的管理手段，其实都是可以从财务的理念出发的。我们讲市场营销管理，讲六个希格玛，讲精益制生产，搞ISO9000管理，实际上都是用财务导向去管理。这个思想是不能少的，但是很多企业经常是左手不知道右手在做什么，行程不协调。流动资产管理实际上是三大问题，而非流动资产管理的关键在于折旧的管理，是固定资产投资规模的管理。
做决策的大部分的错误都在于没有把握做事情的时机，而不是事情做得对不对。在恰当的时候做正确的事情是最重要的，而恰当时机恰恰是在非流动资产这个问题上表现的。现实中，有些企业倒闭很大的原因是固定资产投早了，以至于成本摊销不掉。所以，最高明的经理人的决策是把握住非流动资产的投资时机以及它和流动资产之间配比的恰当。
4.资金来源
一个企业的资金来源一般来源于两部分：一部分是借来的，一部分是所有者权益，是股东拥有的。股东拥有的也称之为总资产减去负债，也叫做净资产。
◆负债的核心问题
负债包括两个核心问题，一个是运营中的负债，一个叫主动性的负债。企业运行中的负债包括应付账款这一类。主动性负债就是向金融机构借款。这两种负债构成负债的两个不同的因子。运行中的负债管理得好不好，看企业的管理水平，而主动型负债管理得好不好，是企业的决策水平。现实中，因为我们没有管理思想，因此我们经常把这两个负债混在一起，造成只要借到钱，只要有钱，都是好的钱。而今天的金融危机，很多出问题的企业都是分不清楚这两个钱。运行中的负债实际上拼的是企业管理的运行的效率，而主动型负债是看企业的决策能力。有的时候，借钱反而让企业死得更快。
对企业来说，要关注应付账款，企业的关键问题是能不能管住自己的负债，很多企业倒闭的原因不是不赚钱，而是被债主逼死掉的。有的时候尽管企业做不好，但是只要付账管理得很好，债权人就可以给它喘息的机会。所以应付账款的管理非常重要。
◆对待应付账款应注意的问题
那么，对待应付账款，要注意三个问题：
①有信用管理
首先一定要有信用管理，借钱也要讲信用，现在好像欠人家钱的是老大，但是不要忘了，有的时候付不出钱来，人会很快的逼死掉。
【案例】
前不久，我的一个学生参加完YTT特训营回去后就开始改善，对流动性资产的运行刚开始他还比较懵懂，但还是做了。后来他给我发了个短信，说听了我的课救了他们的企业。他说当初在讲流动性负债的时候，他当时没有注意，但是按照我的做法他把存货盘活了，把应收账款收缩了，现在企业运行非常好。
在我的公司旁边有一家公司，16亿的资产，这家公司有一笔300万的应付账款没付，欠款的那家公司倒闭了。所有的供应商听说这件事情后也向它逼债。于是，这16亿资产，在20天之内被法院贴上了封条，现在已经开始清算。
由此可见，企业要特别注意自己的流动性负债。大部分的企业家在这方面是没感觉的，在经济好的时候大家都说没关系，明天钱还会回来，而经济不好的时候，这恰恰是死亡最高的地方。看企业有无竞争力，不是在看它春天里活得怎么样，而是看它在冬天里活得如何。
②集中时间付款
所有的钱一定要集中时间付款，不要随时付款。随时付款，资金管理是一定有问题的。
③集中账号付款
现在很多企业东一榔头西一棒子，账上有很多钱，但是分在十七八个银行。银行效率很低，再加上我们现在国家的金融体系、金融改革一直严重滞后，很多金融方面的东西也严重滞后。如果企业账号很多，会导致企业的付款能力下降。你可以多账号收款，但是付款一定要集中到一个账号来付款，这样，付款能力会增加。
5.所有者权益的问题
企业领导者要关心两个问题：一个是实收资本，一个是未分配利润。
实收资本是企业的注册资金，实际上如果是有限责任公司的话，才会出现这个实收资本。因此，实收资本严格意义上来讲是股东出资的，但是更是企业的信用保证金。未分配利润是股东留在公司的财富。
(三)利润表
1.什么叫利润表
企业还有另外两张表，一张表叫利润表。利润表所表现的问题就比较简单，是收入减去支出，但是注意的问题是，收入减去支出的时候，要注意营业利润。营业利润是企业从收入减去支出，这是业务层面的。企业的业务层面的能力好不好，从营业利润下来，一直到净利润，这里面包括投资收益、营业外收入，这些都叫做财务层面。
2.营业利润占净利润的比重
一个好的公司要看它的营业利润是不是占净利润的80%以上，否则它就是不务正业，搞投资收益和营业外收入，作为它利润的重要来源。今天中国有些质量不好的上市公司，它都不是业务层面赚的钱多，而是靠投机，投资收益和营业外收入叫投机收益。有些上市公司的主营业务做不好，就开始做房地产，做证券、做股票收入，等等。这些都叫做投机收益。
3.利润表以外的附表
作为一个经理人，仅看这张利润表是不够的，还得看附表，这些附表：
第一说明钱从哪里来，钱从产品来，哪些产品赚了多少钱，要做分析。
第二说明钱从哪儿来，钱从客户来，因此要作客户盈利分析报告。你可以发现20%的客户创造了公司80%的利润。作为企业管理者，一定要知道这些利润在哪，它创造的价值在哪里，利润结构在哪里。
第三说明钱到哪去。一般来说，钱到两个地方去，一部分钱到业务的运行中去，也就是消耗掉的业务资源带来的收入，这个附表要做出来。也就是业务收支管理表，还可以引申出一张表，叫业务员的贡献表。
4.管理的最高境界
有的企业从来不管业务员的贡献，只管他的销量，只要营业额。我们有计划管理，但我们还要管结果，管是管结果。我们很多事管又管不到，还要去管，你不知道业务员在外面干什么，这叫管不到，但是你还要管，所以你规定他必须跑多少个客户。其实当你管不到的地方，最高的境界是不要管，管不到的地方就不要管，最好的方法是把结果承包给他。承包式的管理可能反而有效果。最难管的地方往往不能够做到很精细化。有些企业管理的精细化不够，还要管，最后导致支出失控，还导致组织消耗太大，组织消耗太大直接表现在销售费用和管理费用巨大，组织消耗过大往往跟企业管理水平不高有很大的关系。有些企业有十七八个机构，个个都忙得要死。中小型企业普遍出现的问题是人人有事做，员工永远都说他是最累的，只要不断增加人，大家就不断把活稀释掉。所以，在企业之中，永远都可以保持人人有事做，因为最起码表面上的事都能做，但是事事有人做就做不到了。
有一家做了10个亿的企业，他们老板请我去，我第一次到他们企业去，老板亲自来接，午休、吃饭、住宿，都是老板亲自安排。他的办公室主任什么事不做，就在那里给我泡茶。后来我给他们管理开会，我就举了这个例子充分地说明这家企业没有组织化管理，只有操心化的人治。这说明这个企业成本没有落实到人就失控了。
5.用组织做事情
一个企业如果没有组织化管理，不仅仅是因为企业领导者的管理习惯，更重要的是企业管理中的导向是有问题的。中国好企业的标准是组织化的运行，不是用人!
有些中国所谓的著名企业家在中央电视台的对话节目里鼓吹未来企业的发展靠人才，21世纪竞争最重要的是人才，其实很多人才到他的企业去都变成了熊才，因为它没有一个组织化的运行，导致整个组织成本居高不。明代张居正有一句话：一等人用组织，二等人才用人才。人才发挥效益是在组织效能里面。
为什么今天很多中小型企业整个管理效率非常低，实际上就是在用人做事，它不是在用组织做事情。在企业运行之中，研发、销售、制造、财务、人力资源这些部门，横向之间没有互相牵制、互相管理，导致整个管理费用失控。中国文化又是马屁文化，大家都听上面这个人，而上面这个人往往又不懂事，董事长是最不懂事的人，总经理是最容易被骗的家伙。因此，企业的运行掌握在中层管理身上。所以一个企业管得好不好，做得好不好，跟中层干部有很大的关系。中层管理干部的素质能力和意识，决定了企业管理的意识。
(四)现金流量表
现金流量表中有三个经营活动，也是企业经营的主要活动：
1.现金流活动
经营活动的第一个是现金流。即钱从哪里来，到哪里去。我们都知道，经营活动的现金主要是从销售产品中来，或者从服务中来。现金一般用于采购原材料，支付劳动力成本，这两者之差就形成了经营活动现金的结余。如下表：稳定的企业一定是经营活动的现金结余是正的，也就是收入大于支出，当然也有可能是，企业刚开始初创的时候，营业收入的现金少，支出的金额很大，这是有可能的。还有一种情况是，企业在短暂的扩充时间，可能会出现经营活动现金支出很大。但是从长远角度看，企业经营活动的现金一定是要正的，否则这个企业天天在失血，一定会出问题。
2.筹集资金的活动
第二个企业的经营活动叫筹集资金的活动。筹集资金是钱进来，是贷款。钱出去是还款或支付利息。现金结余应该是有正有负。有借有还，才是个好企业，只借不还，那就糟糕。总有一天到还款期之后，整个经营活动会出现问题。
3.投资活动
企业的现金活动是投资活动。钱拿去投资，比如长期投资，钱拿出去了，从投资收益进来，这是现金收益。
第一个阶段：初创期。这三者活动是不一样的，在企业的发展阶段也不一样。小企业刚开始的时候，三年到五年之内，一定要尽快的让自己的主营活动变成正的。如果一个企业三年下来，经营活动的现金流不能变成正的，基本上就死掉了。大部分企业都死在初创期，这是第一个阶段。
第二个阶段是高速成长期。如果抓得很快的话，这个企业就能冲上去。这个时候，自我资金积累的速度是很慢的，应该自己筹集资金。
第三个阶段，企业已经走到第一个高峰，主营业务做到头了，产品在中国市场已经做到第一、第二位，或者在全球市场做到第一、第二位，这时候就要开辟第二个主营业务。而很多的企业都死在这个地方，开辟第二个主营业务不成功。
三个现金活动，实际上是决定了企未来在做什么，决定做什么。但是在现实中，我们经常看到有的企业第一个经营活动做得还不强，就急急忙忙去做筹资，通过筹资活动筹来了钱，不是用支撑它的主营业务，而是拿去做新的投资，最后它发现新投资项目不好，又把主营业务拖死掉了。很多企业就死在这条追逐成功的道路上。
所以，很多企业不是缺钱死，而是越有钱它越早死，前赴后继去找死。
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