原文标题：房地产开发企业集团内审组织模式探讨
目前众多房地产企业集团不断调整业务方向，根据其在全国各地的优势，在一线、二线、三线等城市布局规划，并谋求转型升级，打造养老地产、特色小镇、智能家居、文旅地产等升级产品。新形势下房地产企业集团的转型升级对内部审计提出新要求，房地产企业内部审计部门应通过优化内部审计组织模式，增加内部审计价值，助力房地产企业集团转型升级。
内部审计组织模式存在的问题
内部审计机构职责定位不科学。部分房地产开发企业集团内部审计机构仍局限于传统意义上的审计，重审计业务实施，轻审计管理和审计业务组织 ；重差 错防弊，轻增加价值；重财务收支审计，轻管理审计；重事后监督，轻过程审计 ；重现场检查，轻远程在线辅助审计。如有些房地产企业集团，每年开展的审计项目主要是经济责任审计、财务效益审计等，在促进单位完善治理、实现目标等方面作用发挥还不够。
内部审计管理体制不健全。主要表现在 ：
一是内部审计缺乏系统管理，集团内部监督形式多样，监督力量分散，对重点项目、重点问题进行专项审计监督或开展审计调查不够，对企业存在的普遍性问题和风险没有进行系统的分析评价，缺乏系统资源的有效整合，无法形成监督合力 。
二是推进审计全覆盖还不够，如有些集团公司只在二级单位总部设置审计部门，三级单位未按要求设立单独的审计部门，造成部分项目未能开展 必要的审计监督、三级企业内部控制评价自建自评缺乏公正性、资产经营损失责任追究职责不到位等 。
三是基层审计管理缺失，在审计力量不足的情况下，部分三级公司自行组织或临时聘请社会审计机构进行项目审计，由于缺乏系统性和计划性，审计效果并不理想，同时还存在一定的审计风险。
内部审计资源不足。具体表现在 ：
一是审计能力与企业发展要求不匹配，随着集团公司开发规模不断扩展，以及新形势下企业高质量发展的要求，以目前的审计力量配置，无论是人员数量和素质，还是业务知识结构，都远远不能满足企业自身管理工作的要求，内部审计的时效性、严肃性、权威性不足，影响了审计职能的有效发挥 。
二是审计工作转型升级受到制约，如专项审计、事前审计、审计信息化等业务开展不多，存在事后审计多、审计意见 和建 议 建设 性不足、问责不到位等现象，此外审计成果没有得到有效运用，审计工作的独立性、权威性不能体现，影响了内部审计工作的转型升级，以及审计改革的整体推进和发展 。
三是审计监督缺乏主动性，如集团公司下属几十个房地产开发项目公司，每年项目公司领导人员调整比较频繁，在审计力量不足的情况下，经济责任离任审计基本上是事后审计，任中审计较少，审计结果运用大打折扣 ；四是人员知识结构不合理，目前内部审计人员大部分为财务专业，设 计 咨询、营销管 理、工程 造价、招投标管理等专业性知识相对缺乏，对房地产专项审计的开展以及审计质量和效率的控制都存在一定影响。
新形势下创新房地产企业集团内部审计组织模式的建议
针对以上问题，在新形势下，房地产企业集团加强内部审计工作可以从内部审计理念转变、审计准则制度建设、审计质量控制、审计技术方法完善、审计人员培养等多个角度开展。
（一）立足现实，明确内部审计机构职责定位
根据战略定位、公司治理结构等特点，企业集团的内部审计机构可划分为三个层级，第一层级为集团总部，第二层级为各区域公司及各板块专业公司，第三层级为二级企业的项目公司。根据各层级特点可划分为管理型、均衡型、操作型。集团公司内部审计部门为管理型，应从顶层设计上加强审计工作管理，重点做好审计体制的优化、审计文化的培育、审计制度体系的完善等工作，同时做好审计业务的组织实施工作 ；区域公司内部审计部门为均衡型，应积极参与集团的顶层设计，审计管理、业务组织和作业实施三类职责并重，注重以风险导向确定本企业的审计计划和审计重点领域、合理配置审计资源 ；三级公司内部审计部门为操作型，应重点做好内部审计业务的实施，充分发挥内部审计的监督和评价职能，为企业增加价值服务。
（二）强化垂直管理，优化审计领导体制
目前，集团内部审计机构多为分散式管理，各单位内部审计发展不均衡，基层单位内部审计机构的设置和人员配置参差不齐，整体的信息化程度与金融等行业有着较大差距。由于审计信息化系统尚不健全，当前还无法实现像金融等行业实行后台监管和总部直接审计为主的扁平管理模式，因此，企业集团要强化内部审计的垂直管理，从条块分割的分散式管理向本级企业和上级内部审计机构双重管理模式转变。一级企业及二级企业内部审计部门在董事会领导下工作、董事长（执行董事）直接分管，三级企业内部审计机构由行政负责人分管、行政副职协管，提高内部审计的地位。
（三）整合审计资源，满足内部审计需求
整合企业内部监督资源，开展联合审计。集团内部监督形式多样，包括党委巡视、监事会监督、内部审计监督、 纪检监察、干部巡查、职能部门监管等。从审计业务实施角度看，内部审计部门要在保证内部审计独立性的前提下，联合企业各监督力量成立联合审计 组，充分利用专家 的力量，提升审计组的专业胜任能力，提高发现问题和提出针对性审计建议的能力。从审计成果运用角度看，内部审计机构应注重与企业纪检监察部门的联合，内部审计部门注重问题的挖掘、成因分析、整改建议，将发现的相关问题线索移交纪检监察部门 ；纪检监察部门注重充分运用审计移交线索，严肃查处违法违纪行为，加强内部审计与纪检监察 体制机制制度和工作对接，做到权责分明、协调配合、形成合力、有序监督。
整合各级内部审计资源，推行交叉审计。集团公司区域范围广，单个企业内部审计力量不均衡，交叉审计则可以将审计资源统筹起来，通过整合审计资源将以往的分段、分层、碎片化审计，更多地向同步审计、协同审计发展，打造完整审计链条 ；由单个项目审计，向整体性、系统性的集约式规模审计转变，切实提高审计业务的协同程度。
利用社会资源，开展审计业务外包。内部审计部门除整合企业内部监督资源和各级审计资源外，还应利用社会资源开展审计业务外包服务，扩大内部审计监督的覆盖面。在开展审计业务外包过程中，应注重承包方的选择，有效整合社会资源。选择的承包方应具有独立性和专业胜任能力。外包审计业务的选择 需注重经济性、效率性和互补性，经济性是指在同等审计质量的前提下，基于承包方的专业优势或其他优势， 外包审计业务的费用比自主审计成本更经 济， 如海外项目的审计业务可发包给在项目业务属地国具有分支机构的会计师事务所。效率性是指业务承包方在审计效率方面比内部审计部门相对较高，如内部控制自我评价业务和常规的审计确认业务。互补性是指业务承包方能够提供内部审计机构可能无法自行完成的业务，如企业信息化系统审计等。
针对重要事项和典型问题，推行隔层审计。隔层审计是指上一级内部审计机构直接开展应由下一级内部审计机构开展的业务，这类业务往往是对企业有重要影响的事项或典型问题。受当前企业集团内部审计组织模式的限制，内部审计独立性不强。为此，可以尝试开展隔层审计，以解决下级内部审计部门独立性不强的局限。（作者单位系中铁置业集团审计部）
来源：《审计观察》杂志2020年第2期
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