讲道理，想做好任何一件事，首先需要搞清楚这件事的底层逻辑、方法论和操作工具，即所谓“道”、“术”和“器”。底层逻辑是形成方法论的基础，方法论又决定着我们会使用什么样的工具去实现它。小到养花做菜、大到造车建房，社会万事但凡想要有所成，都是靠着一套“明道-优术-利器-践行”的做事哲学。对于项目管理这样复杂的组织行为也尤为如此。
所谓项目管理，是在明确项目目标的基础上，选择并利用有限资源，对实现目标所需要做的工作进行规划、执行、检查、验收，最终达成目标或超出预设目标的组织行为。简单地说，项目管理是一个组织以明确项目目标为起点，以达成项目目标为终点的一种闭环行动。
迄今为止，还没有人系统地讲过项目管理这件事的底层逻辑和方法论，倒是有很多讲工具的。但是，做项目不明白底层逻辑和方法论，只知道有哪些工具可用，就像种花不清楚种子的生长规律、土壤特性这些种植原理一样，只会生搬硬套，容易选错盆、放错土、浇错水。所以我看到：从项目经理个人的层面，尽管许多人拿到了PMP证书，却反映“很水”，在日常做项目管理的时候很难实践，项目也做得稀里糊涂；从企业的组织层面，许多江浙沪民营企业开始重视精细化管理，向珠三角地区管理相对成熟的公司取经，但是学遍了华为、美的、格力，却苦恼于对方成熟的管理经验难以在本企业落地。究其根本原因，是因为只学到“器”的层面，而没有真正理解“道”和“术”，所以生搬硬套的落地效果不佳。
基于上述问题，我们有必要着重讨论一下项目管理的“道”和“术”。当然了，一篇文章寥寥数语并不能把这些内容讲透，所以只当是抛砖引玉了。
本文结构如下：
所谓项目管理之道：是在拿到一个项目目标的时候，首先要熟悉项目目标的要素和特征；然后搞明白要实现这些要素和特征对现实提出了怎样的需求，需要哪些资源，具备哪些条件；最后跟随需求的指引，如实选择软硬件资源，择可行的方案去推进，最终达成目标。
也就是说，项目管理务必是：
1. 以项目目标的要素和特征为出发点
2. 明确项目相关的事实需要人做什么
3. 如实选择最适合目标需求的相关方和方案去实现目标。
如果忽视了这套底层逻辑，就会陷入误区，导致项目走入泥沼。譬如，混淆出发点——不以目标的要素特征为出发点，而是以自己的固有认知和价值评判为出发点。出发点错了，方向就会跑偏，忽视目标的需求，不如实选择符合项目目标需要的方案，而是听从自己自己的主观价值判断，选择自己认为 “好的”。第三个误区是给事实贴上经验标签，用过去的陈规经验来解决现实问题等等等等……所有这些误区，都源自于出发点是错的，以“我认为该做什么”为出发点，而不是以“项目事实及事实需要”为出发点。
（这里大家可以点击主页的讲义视频观看详细举例，本文不再赘述。）理解项目管理方法论 必须先懂项目管理之“道”——底层逻辑
对于项目的价值而言，做出项目的创新性赋予项目价值。需要注意的是，创新不是盲目地凭空设想，而是建立在对项目相关事实有清晰认知的基础上。从现实的痛点中找自己的创新点。
首先要看到项目目标对象的现状，也就是现存对象已有的要素和特征，基于此挖掘出现有对象的不足，从中诞生出革新点，也就是我们做这个项目的创新点。然后，搞清楚使这些创新点落地需要什么专业经验，需要我们收集怎样的软资源（人力、知识）和硬件资源（设备、耗材等）。
因此，看见事实、挖掘痛点、搞清楚需求，既是项目管理的出发点，也是项目做出创新性的出发点。（请大家观看主页视频了解详细内容）理解项目管理方法论 必须先懂项目管理之“道”——底层逻辑
所以，对于项目管理来说，在拿到项目之后：
第一步，识别项目目标对象是什么，了解它；
第二步，从目标对象的要素及特征出发，由目标要素决定项目该做什么，也就是项目范围；
第三步，由目标这些要素需要具备的特征决定做好的标准是什么，也就是交付的质量标准；
第四步，由项目范围决定由怎样专业背景的人员来实施项目，也就是相关方；
第五步，由项目交付质量标准决定采用哪种方案，也就是实施方案。
总而言之，拿到项目之后，从目标的要素和特征出发，决定做什么、做好的标准是什么、谁来做和如何做，以上这些构成项目管理全部内容。项目的整合管理和风险管理是对上述五个方面的管理，其中任何一个方面出问题都会导致项目目标无法实现。
所谓方法论就是用什么样的方法去实现项目管理的底层逻辑，即：用什么方法识别目标要素和特征，用什么方法辨别项目需求，如何找到合适的相关方和实施方案，如何监察和推进。
对于项目管理来说，主要的方法论是“提问”——通过使用“问题树”对项目各部分内容进行解构和明确。需要提问并回答五个关键问题：1.项目目标的对象是什么？2. 项目目标的要素有哪些？3. 这些要素需要具备什么特征？4. 谁具有相关技术和经验来实现这些要素和特征？5. 对于实现这些属性来说，有什么可行的方案？回答这五个问题对于搭建起一个项目至关重要。把这五个问题回答对了，才能形成明确可行的项目。
那么谁来回答这五个关键问题呢？自然是项目相关方。项目内部的相关方包括：项目发起人、项目投资人、项目管理人、决策相关方、项目执行方和其他执行相关方；项目外部的相关方有用户和PMO，他们也对项目决策产生影响。以上这些人共同构成了项目主要相关方。在这些相关方中，回答上述五个关键问题的人必须符合可信度优先原则。所谓可信度优先原则，具体来说包括两条评判标准：一是有过两次成功解决相关问题的经验；二是对于问题能够解释清楚、有逻辑地说出因果关系。
对于上述五个关键问题，项目发起人和投资人需要决定项目目标对象是什么→而后交给符合可信度原则的项目管理人去调研目标对象的事实（要素、特征、痛点）→之后项目管理者将调研结果反馈给项目发起人和投资人，共同决定本项目目标的要素和特征，从而明确项目目标→项目经理基于目标需求，寻找符合可信度原则的相关方→制定方案，考察方案的成本、资源和进度→确定里程碑→推进实施。
每个相关方都需要搞清楚流程以及自己在流程中的位置，各尽其职，依据项目事实需要，发挥主观能动性，满足需求，达成目标。
实施上述方法论的时候，如果目标对象识别不清该怎么办？项目范围发生变更该怎么应对？项目交付标准不明确该怎么处理？……关于这些问题的详细解答，请大家移步观看主页视频。项目管理方法论——问好五个问题 做好一个项目
关于项目管理的工具，PMBOK及各家网校的教程都讲得很多了，这里不再一一列举。唯一需要强调的是：工具只是工具而已，没有高下之分，任何工具都只是用来实现底层逻辑和方法论的。
无论使用何种工具，请记得：如果能够帮助你记录清楚项目的人、事、进度是否符合项目的里程碑目标要求和总体目标要求，那么工具就用对了，如果不是，请改进工具。
有网友在讨论大公司、小公司分别适用什么工具，这里我仍然想强调，对工具的使用没有严格界定，只要能帮助你记录清楚、帮你识别出进度和风险，任何工具都是适用的。掌握基本的office工具一样能够做好大项目。
我知道，现实中很多人对价值观这个词嗤之以鼻，会觉得“是什么洗脑的东西”。我看到许多互联网公司、快消公司都在学阿里建自己价值观，甚至把阿里的价值观当成自己的价值观。但是，照猫画虎其实是没有用的。
价值观跟人的性格一样，是几十年的成长经历造就的、相对固化的东西。一个性格内敛、随性的公司非要说自己的“性格”和“三观”跟激进的阿里一样，这恐怕只是在自欺欺人。一个不具备某种性格特质的人，却拼命给自己凹人设，这样的虚假持续不了多久。所以，做自己，找到适合自己价值观的做事方式才是真实而有效的。
为什么说价值观是核心动力。如果一个人，他认同项目相关的事实是最有价值的，他会去做符合项目需求的事；可如果一个人认为处理好和某人的关系是最有价值的，那么他会牺牲项目需求，去做满足某人需求的事。这两种价值观的结果无需多言，很容易猜到。
所以，如果这是一个需要实现目标的项目，管理者一定选择价值观和处事原则相近的人进入团队，这样大家才能遵照相同的底层逻辑和方法论，用同一种语言去沟通，拧成一股绳做事。
结语
做项目管理并不复杂，与做其他任何事一样，都是在迭代循环“明道-优术-利器-践行”这四步。只不过，由于项目管理是组织行为，它需要整个团队具有相似的价值观，能够集体奉行类似的“道”、“术”、“器”、“用”。当你明白了项目管理的“道”、“术”、“器”和核心动力，就会知道当项目出了问题，应该从这几个层面综合去修正，而不只是简单地更换工具。
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