管理者从初级阶段到高级阶段，在此之前并没有看到过一个非常清晰界定的书籍介绍，但在《领导梯队》这本书里却非常清晰地给出了领导力发展的六个阶段，并从“领导技能”、“时间管理”和“工作理念”三个维度针对每个阶段分别进行详细阐述。作为管理者能够清晰地知道自己所处哪个阶段，并在该阶段需要具备什么领导技能，怎样做好时间管理，应该具备怎样合理的工作理念。
图1：大型公司中的主要管理者职业发展阶段
当前你的组织或团队面临哪些管理上的挑战？哪些又是你急需马上解决的？将来还会出现哪些管理上的挑战呢？
针对以上问题，如果你不能非常清晰地回答出来，不论你是一个基层管理者、中层管理者或者是高层管理者，你都将会将你的企业、团队或自己的职业生涯置于危险之地。为了回答以上问题，你必须先要研究清楚自己作为一个管理者处于管理层级的哪个阶段，应该具备什么领导技能、应该怎样做好时间管理、应该具备怎样合理的工作理念。
1.个人贡献者（管理自我）
工作理念：通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观
时间管理：遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排
工作技能：技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则
2.一线经理（管理他人）
工作理念：重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务
时间管理：部分时间用在管理工作上
领导技能：工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
3.部门总监（管理经理人员）
工作理念：管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
时间管理：主要精力用在管理工作上
领导技能：选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步
教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
4.事业部副总经理（管理职能部门）
工作理念：大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
时间管理：用时间学习本专业以外的知识
领导技能：管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源
制定业务战略实施计划
5.事业部总经理（管理事业部）
工作理念：从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
时间管理：用更多的时间分析、思考和沟通
领导技能：制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
6.集团高管（管理业务群组）
工作理念：开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员
时间管理：用大量时间和事业部班子人员沟通
领导技能：评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略
冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
7.首席执行官（管理全集团）
工作理念：耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
时间管理：不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
领导技能：善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
个人贡献者只需要管理自己，从个人贡献者到一线经理的角色转变是很多管理者比较难适应的，一线经理必须要完成从管理自我到管理他人的转型。
1、个人贡献者到一线经理转型
图2：个人贡献者到一线经理转型对比
2、初任经理需要转型的三个方面
1）界定和布置
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。
2）提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
3）建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系。
3、初任经理转型方法
方法一：准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二：监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三：干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
管理经理人员主要是部门总监，部门总监应该具体做什么，怎样帮助部门总监转型呢？
1、部门总监错位的五种现象
1）授权问题
由于部门总监对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢，授权不仅仅是授权不足，也有可能是授权方式不当，也可能缺乏授权后的问责系统。
2）绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标。
3）团队建设问题
仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持。
4）仅仅局限于完成任务的思维模式
不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题。
5）选拔“自己人”
缺乏选拔人才的训练和实践，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化发展。
2、部门总监应该做什么
1）选拔和培训有能力的一线经理
部门总监不仅仅是要选拔和培养自己的团队人员，而且也是为组织选拔和培养未来所需要的人才。
2）让一线经理对管理工作负责
评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理。
3）在部门内部配置各种资源
通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益。
4）有效协调各部门工作
在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门间顺畅地流通。
3、如何帮助部门总监实现领导力转型
1）首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有合适的目标和标准：
（1）工作效率提高的程度；
（2）工作质量提高的幅度；
（3）教练辅导的频率和效果；
（4）提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
（5）新任一线经理的成功率；
（6）工作中的团队合作；
（7）在新领域的团队合作。
2）明确标准，最重要的是培养一线经理。
3）部门总监工作的一项重要职责，是向一线经理传达正确的信息。
4）培养部门总监必须具有全局思维。
从管理经理人员到管理职能部门，也就是从部门总监到事业部副总经理，这是一个很大的晋升，作为分管事业部副总经理，他将以不同于以前的方式进行经营管理，需要更加成熟的领导技能、时间管理能力和工作理念。
1、成熟度的要求
1）成熟度：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难。
2）成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考
2、战略思维:胸怀全局
1）最优秀的事业部副总经理是具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局。
2）要保证领导梯队在这个层级足够开放并具有较高的灵活度。
3、职能战略
1）长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。
2）觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展。
3）全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节。
4）将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成其实可行的战略。
5）支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来。
4、管理整个职能部门
1）经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听。
2）该层级是信息密集型的，如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布。
3）在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法。
5、识别职能紊乱的信号-识别经理出现问题的三个方面
1）无法从项目运作导向转变到战略导向
（1）缺乏经营业务的整体思维。
（2）缺乏长期考虑，更多关注短期。
（3）缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略。
（4）忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。
2）不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作
（1）把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间。
（2）在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱。
（3）职能部门内的人员流失率高于正常比率。
3）作为领导者的表现不成熟
（1）不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者。
（2）不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属。
（3）不能授权，必须掌控所有事情。
（4）倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通。
（5）授权过多，缺乏有效的控制系统。
1、领导力转型困难主要有5方面：
1）缺乏激励的沟通：根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因而也没有学会用一种全新的、令人激动的方式来讲述它。
2）没有能力组建强大的团队：事业部总经理不能理解和激励事业部副经理，和他们一起努力工作，当他们在一起工作时互不信任。另一种情况是，他们是通过产品和技术来运营业务，而不是通过人员。
3）没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。
4）时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
5）忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
2、自我提升的方法：自学、历练、反省
图3：自我提升方法
1、领导力转型困难主要有四方面：
1）像事业部总经理一样工作：最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变产品和服务。
2）维持一种与集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团。
3）忽视新机会。
4）放弃培养事业部总经理的机会
1、领导力挑战的5个方面：
1）善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。
2）设定公司发展的方向。
3）培育公司的软实力。
4）执行到位。
5）管理全球化背景下的公司。
2、工作理念的重大转变表现在三个方面
1）需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循序渐进的公司转型。
2）如何听取董事会的意见。
3）善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
3、首席执行官遭遇困境的信号,包括4个方面：
1）忽略公司是如何实现目标的。
2）首席执行官的大部分时间花在外部交往方面。
3）首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间。
4）董事会成员反复追问同一个问题。
（待续中）
作者：简单侠
资料参考：《领导梯队》
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