接续上篇：
领导梯队完结篇
我们发现，几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。这个问题发生在六个层级中的每一层级，特别在以下三个层级最为普遍：
◆一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。
◆事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。
◆集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。
1、尽早且及时进行领导梯队诊断的三个理由
原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
原因三，员工没有得到正常的职业发展。
2、诊断步骤
个体视角：
（1）通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。
（2）了解他对其他人的影响——过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。
（3）把这些信息与领导梯队模型相对应。
（4）判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。
（5）建立一个以理念为中心的培训计划。
团队视角：
（1）对被评估的团队中的领导者进行个人评价。
（2）持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求。
（3）若它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成（例如，这个层级上的大多数领导者更关注技术工作而不是培训他人）。
（4）假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级的强项和弱项。
目前在很多公司普遍存在职责断裂和职责重叠的现象。
1、职责断裂
1）缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生。
2）由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。
2、职责重叠
1）事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。
2）事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。
因此，可以采用以下步骤以明确职责：
（1）使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。
（2）与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。
（3）让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。
3、界定绩效标准
目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。
1）运营绩效（总收入、成本、利润）。
2）客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。
3）领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。
4）管理绩效（控制力、质量、及时性）。
5）关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。
6）社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。
7）个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。
正如你所看到的，我们把这些标准分为三类：卓越绩效、优良绩效和较差绩效。在本章的稍后部分我们将证明将它们作为领导力开发工具的重要性。
目标三，根据领导层级的不同所制定的差异化标准。
最后让我们回到梯队模型的各个层级。标准必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念，这一点很重要。
4、通过绩效标准培养领导者
绩效标准不是仅限于空谈的理论概念。我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者。
图3：全面绩效和非全面绩效
图4：卓越绩效和不合适绩效
圆圈内的内容是这项工作的承担者所应当完成的职责，圆圈外的内容则是他人的职责。为了进一步说明这个概念，圆圈内绘制了7条斜线，它们代表前面提到的七项绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力。
图5：对全面绩效者进行测试以评价其能力前景
5、实现全面绩效的策略
策略一，从上司而不是下属开始。
策略二，寻找工作理念发生有利转变的证据。
策略三，以行为学习法作为领导培养的基本手段。
策略四，立即处理绩效缺口。
6、留住人才和培养人才之间的关系
员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。这里说明了一些原因：
1）培训针对每一个个体。它彰显了组织对经理本人以及他们发展状况的关怀，不论他们是一线经理还是集团高管。
2）学习和发展是有益的，而且让人乐在其中。在今天的企业里，大多数人并不贪图一成不变的生活，他们认为舒适和安逸已不再是目标。学习和发展吸引了大批雄心勃勃的优秀管理者。
3）培训是终极方案。它一旦开始就不能回头，而且它将带来其他收益。
相反，缺乏合理有效的培养计划将会带来人才流失问题。
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
1、将负向潜能转为正向潜能
图6：三类潜能
2、设置清晰的潜能评价标准
3、如何执行继任计划以充实领导梯队
第一步，调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
第二步，用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准。
第三步，在组织内公示和讨论这些标准。
第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。
图7：潜能-绩效矩阵图
但是从领导梯队的角度来看其价值并不明显。它的绩效和潜能的表达方式太笼统，无助于得到具体的发展举措。用我们的潜能和绩效分类来重新诠释同样的矩阵，看一看将发生什么。
图8：领导培训矩阵界定
第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。
领导梯队中存在一定缺陷是经常会出现的问题，造成领导梯队的缺陷有以下几个原因。
1、选错人才
1）相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别。
2）在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因
2、让表现不佳者留在岗位上太久
3、不善于倾听反馈意见
4、不善于定义工作
结束语：
以上是领导梯队模型的整体概貌，本书中后续章节还针对职能部门主管发展路径、教练辅导做了描述，总体上领导梯队模型是惠及全员的，更是要求广大员工改变行为方式，尤其是组织最高领导层级的成员。如果你所在的企业或集团存在领导梯队问题，那还等什么呢？
作者：简单侠
资料参考：《领导梯队》
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