数据显示，房企前50强超过50%都在玩跟投，100强超过40%的都在做跟投，随着那些标杆房企跟投制度落地后利益及利好的相继兑现，跟投势头在50强之后蔓延范围进一步扩大。在碧桂园、万科为跟投制度为代表的跟投1.0版本之后，跟投2.0，3.0，4.0在房地产行业风生水起，成为分享行业利润，争夺人才的隐形利器。
房企生存的核心要素是“钱、地、人”，从人的角度来看，房地产行业早已进入了职业经理人与合伙人之间互相博弈的时代，谁能挖来人才，谁能对标目标企业吸引优势人才，谁就能在战略机会上抢先一步。
传统意义上，所有权与经营权分离的公司架构被誉为现代企业管理的典范，职业经理人制度是为了解决企业所有人经营能力不足的问题，职业经理人的角色无外乎就是个“打工的”，可以共富贵，但是一旦遇到行业周期下行，职业经理人很容易跳槽，不会考虑太多的共患难，而当下随着房地产发展进入了新的时代，“人”已经成为了房企决胜下半场的最重要因素，只有当职业经理人和股东利益达成一致，才能实现利益共享，风险共担，只有当员工的利益与企业的利益进行捆绑，所有员工通过关注项目的利润，对项目的投资拓展、产品设计、建筑质量、开发节奏、销售业绩、客户开拓、客户服务更加关注，跳出以往只关注自己部门绩效的短视，而更加关注部门的协同，关注项目的利润与企业的发展，房企才能更有把握对待“新时代”的不确定性，基于此，推行合伙人制度成为行业内的普遍共识。
与博志成有咨询服务的企业中，跟投显然是个“高频词”，先说一个典型的例子，K企业的在百亿战略目标明晰之后，激励体系的设计剑指“跟投”，博志成服务团队经过论证，严肃指出，你以为你100亿你就能做跟投，你以为你们企业的“投、融、运、销”能够支持跟投？K企业反问，那些规模才10个、20个亿的“蛋蛋”型企业都在做“跟投”，K企业凭什么不能做，第一次嘛，我可以选择谨慎些。
事实上K企的1.0版本跟投确实谨慎，“保守谨慎”成为了其主要特征。根据博志成的“跟投八要素”做了周密设计，K企1.0版本考虑了跟投员工的承受能力，强制跟投员工的跟投额度远低于行业50-100万配资后的额度，考虑了K企历史项目开发周期长，现金流回正周期长的特质，跟投本金返还条件，落后于行业的累计净现金流回正返还100%本金的节点，分红时点要在也基本在销售面积达95%之后才能逐步兑现。
实际上在百亿之后的路上，K企比百亿之前更加意识到了踏准行业节奏的重要意义，K企充分意识到，中国房地产开始于1998年，1998-2016年，房地产销售规模基本一直持续处于上涨状态，但是2016年以后房地产发展势头基本上处于高位盘整，这一段时间是做规模的最佳时期，这正是K企破百亿冲千亿战略布局落成的关键节点，因为未来5-8年将是房地产行业的窗口期，是弯道超车求规模，或者换道超车探索发展新产业的关键时期，这个时候如果把握不了“钱、地、人”，过了窗口期会很麻烦，特别是，2022年以后，房地产市场将很少有做规模的机会了，基本上都要进入细分领域做龙头，预计下一个窗口期大约2027年，对于K期来说，如果不弯道超车做大规模，大约就要永远失去发展壮大的机会，甚至遭遇百亿之后迅速微缩、被挤出行业的命运。
基于深刻的行业背景理解，K企的1.0版本跟投制度归于“人”的激励和重视，是对3-5年百亿向千亿目标过渡战略意图的体现，但是随着“前置一年，上调一档”的人才策略推行，K企很快意识到，这些后来相继从万科、碧桂园这些标杆房企“挖”来的人才，对于K企原有的1.0版本跟投制度显得非常不满足，过少的风险收益对赌下，不能够激发这些“新人”的狼性精神，不能够让这些不同文化背景之下的新人通过“跟投”制度迅速形成“利益捆绑”，形成精神共同体的结盟。
房企的项目跟投本身来源于风险投资领域的PE投资，在风投领域，一般要求项目经理（团队）按照一定比例自己参与出资，即跟投。跟投应具有两方面效应，一方面强化项目经理（团队）的风险意识，慎重对待投资机会和投资项目；另一方面给予项目经理（团队）高杠杆的收益回报方式，一旦项目成功，则获得远高于薪金的投资增值收益。
2012年碧桂园启动“成就共享”计划，各区域公司管理团队干劲充分被激发，2013年碧桂园开始进入销售过千亿的队列，并且项目的开工周期、平均开盘周期明显缩减，去化率、周转率、利润率等指标明显提升。碧桂园集团执行董事、首席财务官吴建斌在接受媒体采访时透露，碧桂园项目开盘时间由实施跟投前的6.7个月缩短到4.3个月，资本金收益率由30%提高到56%，投资净利润率由10%提升到12%，项目累计净现金流出现正直由以前的10-12个月缩短到8.2个月。而南方日报报道，碧桂园深惠区域公司一项目负责人去年收入达到1100万元， 达到前年收入的30倍。
碧桂园实行跟投制度之后，进一步简化了集团总部的管理，让总部特出更多的时间关注企业发展战略、产业升级、信息化建设，把管理中心下移到区域，实现做大做强。
而跟投实施过程中，碧桂园的项目通常累计现金流出现正值不超过1年，也就是说员工跟投项目见效快，属于短期激励方式，中下层也可以共享项目利益。
K企在了解到碧桂园体系下的跟投制度实施短期激励效应后，迅速意识到了1.0版本的不足之处，虽然契合了企业的实际，但是并不能够在争夺人才大战中最大发挥隐形利器的效应，因此在博志成咨询团队的协助下，拓宽跟投资金支持力度，提升跟投额度，缩减返本周期，适当提前分红时点，使K企版的跟投制度更能够发挥“风险共担、利益共享”的作用，转化为依靠人的力量和机制的保障，凸现“高周转”下规模导向型的战略意图。
总体来看，跟投制度的优势是显而易见的：
第一：符合现代企业管理机制，激发员工积极性，提升公司业绩
项目跟投制度中采用的强一线管理负责人跟投，项目负责人与项目利益直接挂钩，项目盈利即自身盈利，项目亏损及自身亏损，有利于最大限度提高管理人员的主人翁责任感，保持公司关键人员与公司经营目标的一致性，提高决策的有效性、相关部门的协作性。举例来说，房企产具有很强的区域属性，将适当的权利下放至最了解地块属地市场情况的属地公司管理人员与投资拓展人员，项目的核心管理班子成为了项目公司（或者是跟投媒介公司）的股东（不牵扯注册资本金的为虚拟股东），有利于强化该区域项目的研判、风险评估、买地、设计、报建、成本控制、销售及售后管理控制的全过程管理力度，即符合现代企业管理机制，又有利于实行扁平化管理。
第二：相比股权激励的长期性，项目跟投更能够帮助员工迅速兑现利润
股权激励是一种长远的激励方式，以公司股权形式奖励经营者，使他们以股东的身份参与企业经营决策、分享利润，从而更勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
相比而言，项目跟投是把项目运营收益与核心员工个人收益直接挂钩，通过跟投组织平台，实现股东与管理者收益共享、风险共担，更快地为员工带来直接收益与激励，在项目完成预售后，员工能迅速兑现利润。
第三：相比业界普遍采用的销售业绩提成，跟投需要员工出资，见效快、覆盖面广，激励力度大
房地产业界普遍采用销售业绩的提点作为激励奖金包，虽然不需要员工出资，具有见效较快、覆盖面较广，但是激励力度不大，覆盖范围有限。而项目跟投则需要员工出资，甚至要借款出资，经营者变成了项目合伙人，项目亏损管理者会面临破产的风险，但是激励力度明显加大。
第四：跟投制度的执行以团队为单元，有利于增加团队凝聚力，激发狼性，并实现优胜劣汰
项目实施跟投之后，管理层变成了项目合伙人，需要把经营公司（项目）当成经营自己的事业来做，压力增加了，如若配合碧桂园式的多区域重合拿地，谁拿地谁开发的策略，更加容易激发项目团队的狼性，谨慎对待每一块土地的调研，及时淘汰缺乏责任感的人，挖掘更多适合公司发展的团队，做到激励公平公正，公开透明。
总结：
房企跟投既是一种企业治理机制，更是一种管理手段，其优势在于，通过视野合伙人机制，彻底改变管理方式，更好的解决企业与员工之间的利益分享。一方面可以有效激发经营活力与控制投资风险，有效改变企业中职业经理人“共富贵，但无法共患难”的弊端，另一方面作为管理机制的变革，促进企业跨域发展。
当然，跟投也不是万能的，其缺点在于，强制跟投个人资金难以达到要求，导致部分管理人员离职，并且由于跟投项目受到政策环境变化、开发周期的影响，导致跟投员工短期内收益下降。
行业高位盘整期，如何用好“跟投”这把双刃剑，特别是值得每个跟风进入，意在抢人，弯道超车的中小型房企深思的。跟投制度在设计的时候更应体现跟投制度本身的正激励性，依赖跟投制度的优势，最大发挥行业“高位盘整期”人才抢夺大战的助推作用。
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