本次峰会，20位房企专家围绕”新十年，新跑道" 进行了精彩而专业的演讲，对最新政策解读及趋势展望、战略路径及典型案例、金融政策及融资创新、产业发展及投资热点等业界焦点进行了交流和探讨。现场虚无坐席，场面十分火爆！
3月23日-24日，由博志成股份主办，中国建设报战略合作支持的“下一个10年”—中国房地产+峰会暨博志成十周年感恩庆典在北京隆重举行。来自全国超过550家知名房企的董事长、总裁、总经理等决策层高管莅临现场，20位由政策制定专家、行业学者、实战专家、名企高管及跨界明星组成的豪华分享团与40位合作老师、50位合作伙伴、朋友共计700余人齐聚峰会，群星璀璨，思维火花的碰撞，甚是精彩！
博志成股份董事副总裁、研究院副院长 吴会鹏
博志成股份董事副总裁、研究院副院长吴会鹏先生出席本次峰会并发表了主题为《迈过百亿槛 跨越生存线》的精彩演讲，结合博志成的合作案例以及百亿企业面临的问题，传达了极具实践意义的百亿“七式 ”，获得与会房企的高度认可。
以下是演讲精彩内容：
今天上午任所长、中梁陈总、黄博文老师，还有大发地产廖总对下一个十年的形势做了分享和交流。我列了几个关键词，我想大家对这几个关键词也有一定的共识和共鸣。在这样的形势下，很多企业不管你是哪个规模、哪个量级，都在思考一个问题，就是升级转型的问题。刚才大家一直在提，如果对未来畅想，有两个数字：100亿是房企的生存线，1000亿是房企的发展线。也就是说，如果你在未来的五年左右的窗口期还不能实现百亿，你可能就消失了；如果不能实现一千亿，可能你也无法享受未来房企规模带来的各种红利、各种便利。所以无论我们对未来是什么样的判断，希望大家也都朝着这两个数去想。
今天上午关于千亿的内容讲了很多，我也看到这次来到峰会现场的大部分都是规模相对小一点的中小型房企，接下来跟大家沟通一下百亿。刚才讲了很多形势，可能大家会被“吓到”，包括很多企业、很多老板去思考百亿到底怎么做？也有各种困惑或疑惑。怎么去做？我给大家支几招，叫百亿七式：
老板意图定乾坤
解放思想买面粉
千方百计去找钱
着眼经营提效率
快速复制冲规模
系统规划保落地
团队提升谋长远
把招式给大家做一下分解，主要想通过这几年博志成辅导的企业案例，跟大家分享一下，从他们的做法中你能够得到哪些借鉴或者是吸收。
咬定青山不放松，敏锐洞察灵活调。
什么叫咬定青山不放松？今天上午黄博文老师讲到的对老板的几个建议里，有一个叫战略意图的坚定，未来我们企业不管是走规模扩张之路还是走“专而美”的路，你的意图一定是坚定的，不能摇摆的。一会儿想走规模扩张之路，要冲规模了，今天又跟大家宣布，100亿、500亿、1000亿、3000亿的目标。结果过了一段时间又说太难了，钱不好拿、地不好拿，风险太高、人不好招，能不能实现得了？我还是走“专而美”的路线吧。战略的摇摆是最要不得的，战略的摇摆比战术带来的伤害更大。我们对老板的要求，你的战略意图一定要坚定。
例子1：新力
我们博志成2013年就跟新力地产合作，也是见证了新力成长的路线。很清楚地记得，2015年新力大约38亿左右的规模，2016年新力董事长把黄博文老师、我和我们的团队叫过去，一起研讨他们的战略，制定2016年的目标。当时一起沟通，给2016年定了80亿左右的目标，新力2015年是38亿，就是翻一倍，实现百分之百的增长率。目标定了以后，新力董事长说未来这几年对市场的判断是肯定要冲规模的，战略意图非常坚定。接下来让博志成去辅导新力的组织管控、体系搭建等等做一些落地的动作。我们大约用了三四个月左右的时间，把组织管控，包括流程梳理的差不多了，年终的时候要给他做一个成果汇报，汇报完之后，张董事长说：“黄老师、吴老师你们留下，咱们再聊聊目标的问题”。不是刚定了目标吗？怎么又要聊目标？我们就一起讨论对未来行业的形势、对未来的发展，讨论完了以后决定要调整目标，要将80亿的目标调整到双百的目标，也就是说在2016年要冲击百亿，要冲百强。我一听有点惊讶，为什么？因为刚把成果做完，有点犹豫。张董事长说吴老师你不要着急，你定了目标以后，接着目标以后盯着优化、修正，但是钱照付，并且一直坚持战略目标。我们总结张董事长的特点，新力如果说前段时间算成功的话，更多的是张董事长个人的成功，尤其是他这种战略的坚定，不纠结，战略上算大账，在他的意图指引下，新力2015年的38个亿到2016年的138亿，冲击了百强，去年实现了450亿，跻身TOP50之内，今年目标1000多亿。像新力这种发展，老板的战略意图坚定非常重要。
例子2：拾得大地幸福的董事长李丁
2016年12月份，在香山的卧佛山庄给拾得大地幸福集团搞了两天一晚的战略研讨，通过研讨梳理明确了拾得大地幸福集团的发展方向，它要走文旅产业的发展道路，由于之前的限制，它可能要从三年之内逐步从房地产过渡到文旅产业。李总非常有情怀，整合了很多资源，在司马台长城下面搞了一块地，正是因为有这种情怀，几个人又合在一起，搞了一个西山长城脚下饮马川这个盘，卖得很火，比周边的楼盘贵2万块钱，战略意图也非常坚定。今年1月份在广西桂林又对他的战略意图做了研讨，李总很坚定的说，我坚决的要去地产化，走文旅的道路，要走一条专而美的道路。
前两天我们去幸福集团和李总沟通，在文旅的战略意图下，帮他梳理他的文化，梳理他的组织，梳理他的流程。
做规模发展也好，还是做专而美也好，战略意图一定要坚定，老板要咬定青山不放松。但是不是说战略意图定了以后目标就不能调。今天上午黄老师讲到智慧智取，还有智慧布道，老板还有一项很重要的能力，一定要敏锐的洞察市场，根据市场的变化。今天讲了几个关键词，轮动、周期、节奏，希望大家记住，要根据行业的规定和特点，适时的调整我们的节奏，调整我们的目标。在战略意图坚定的前提下，根据市场的变化，实时调整目标。所以我们一直在讲轻战略，就是大的战略意图是不变的，但是每一年要对自己的战略做一次回顾和监视，尤其是春节前后我和黄老师一直在外面帮很多企业做了二次的回顾和监视。
把握轮动往下沉，区域深耕做龙头，合作拿地傍大款利润，现金流动胜利润。
轮动和周期，有城市和城市的轮动，同一个城市里还有区域与区域的轮动，同一个区域还有板块与板块的轮动，还有结构轮动，不同的结构就会有不同的轮动，不同的轮动不同的周期，有不同的节奏。理解轮动和周期很简单，周期就像春夏秋冬，来了一轮还有一轮。轮动就是东方不亮西方亮，你方唱罢我登场。只要我们有敏锐的洞察力，并且对市场有深入地研究，你应该能够把握住那个节点，三到五年之内，这个轮动肯定会轮一轮。所以说现在三、四线还是有一些机会。刚才任所长、廖总在讲，到县城、再往下沉都有机会，加上中央提出的振兴乡村计划，包括流转土地等等。
区域深耕做龙头，在区域深耕的时间长了。对在座的大部分企业，在城市等级可能在30亿以下，甚至10亿左右，就是这个区域的“地头蛇”了。
例子3：恒信
2017年五一为恒信做的战略研讨会，研讨投资环节的时候，要给恒信提一些布局等各方面的投资建议，当时给他们建议，要深耕潍坊这个区域，做好大本营，守住大本营，作为根据地，然后往周边的市发展，以周边的县市去对位地级市，走“根据地深耕，农村包围城市”的策略。
山东百强县占了大约28个席位，全国有100个百强县，山东占了1/3左右。如果细看潍坊，周边大约有18到20个百强县，你把周边近20个百强县研究透了，做透了，300亿、500亿都是很容易。我们就告诉恒信，这些市场研究要同步推进，投资团队、投资激励都要跟上。通过探讨他的投资，又对他的目标做了一次调整。当时2016年的时候，恒兴不到30个亿的规模，2017年制定的计划是60个亿，研讨完之后就把这个目标调百亿。按照研讨达成的共识往前去推，坚决的执行，到了年底实现了大约105亿的销售额。现在恒信在潍坊可以说是真正的龙头了，很多大的企业到潍坊去可能先要到他那拜拜码头，找合作首选的也是他，跟绿城、保利、中梁、跟碧桂园都也合作。一个区域龙头如果把本土的地块真正挖深挖透了，未来生存的也非常愉快和惬意。
合作拿地傍大款，大企业感觉很开放，都想合作，因为大企业强大。但是对于一些中小企业，在合作的时候，可能会有一些顾虑，我在本土还行，虽然现在比较困难，但是如果真正把你给引进来了，会不会引狼入室呢？会不会我受欺负呢？大可不必，因为这个时代就是一个合作的时代。
地产圈有一句话叫做“有一种合作叫旭辉”，小企业更应该合作，因为现在地难找，钱难找。所以我们要解放思想，拥抱合作，傍个大款，找一个战略合作同盟，或者跟一个大哥，你做大哥我做小弟你吃肉我喝汤，喝汤你也能活着，哪一天也能壮大。所以合作拿地傍大款对于很多中小企业在拿地、拿钱上都是一个很好的方式。
安徽有一家房企叫三巽，2017年2月份给博志成给三巽做的战略研讨，当时讨论投融的时候，给他提了个建议，就去傍个大款，那时候他才10个亿左右的规模，实力弱，资源不够，找钱不好找，找地不好找。找一个国有企业背景的大款，跟亳州的建投合作，一下合作开发了三块地，还有一些资金上的支持。研讨的时候是就10个亿左右，去年48.5亿，近50亿，今年目标是100亿，问题不大，现在货值足够。后边我们也在帮他做一些标准化的动作，还有一些咨询的辅导。
当那些大企业张开怀抱的时候，我们可以主动一点，放下自己的矜持，不能完全投怀送抱，但是要迎合一下。
现金流动胜利润，这对要想做规模的企业来讲，拿地的时候，关注的指标不能太单一，很多企业还是用唯一的一个评价指标，就是利润，对利润或者利润率的要求还会比较高，觉得我这个算出账来有利润才没风险。殊不知，现金流比利润重要得多。
前段时间和汴总聊的时候，他有一个观点我也很同意，他有一句话叫做流动性要覆盖安全性，安全性要覆盖利润。我们今后拿地的时候，针对战略意图，对土地结构，包括土地投资标准一定要有一个明晰的判断。做专而美，可能利润看的重一点。如果要冲规模，10亿、30要向百亿靠，要迈过百亿这个坎儿，跨越这个生存线，应该把现金流、把周转率放在更高的位置。
明形势，晓政策；拓渠道，整资源；傍大款，抱成团；多尝试，勇创新。
通过这些年跟企业的访谈中了解到，很多企业对很多融资渠道都没有尝试过，建议各位，不管这条路能不能走得通，现在就跟金融企业去聊，先混个脸熟，把该学的知识学到，该准备的东西准备好，万一哪天有点小松动，万一哥儿们感情好了，可能首先想到你，如果我们准备充分了，做起来效率就会高。
战略经营是导向，节奏匹配提效率，经营运作作保障。
未来是一个战略为王的时代，所有管控的设置、经营模式的设置都是以战略为导向，各种管理体系手段都是以战略为导向，这两个导向不能丢掉。我们讲效率提升的时候，是在导向下的效率提升。
匹配节奏提效率，不是讲单纯的快，节奏匹配好，速度该快的快，该慢的慢，你的效率才能高。我们的汽车仪表盘里都是跑200迈，但是你跑200迈的时候效率就是最高的吗？不是，需要快的时候快，需要慢的慢，节奏匹配起来才是效率最高的，投、融、运、销整个节奏要全部匹配起来，管理体系要和战略目标匹配起来，各种体系的搭建要和公司战略发展目标以及现阶段的管理成熟度匹配起来，是一个体系性的东西才能提高效率。比如我现在是十来亿的，到碧桂园百亿、千亿、几千亿的企业挖个人来就能把效率提起来吗？未必，因为人和体系、和组织的不匹配，效率也未必高。
如何实现投融运销？要建立一个经营运营的体系。
硕丰控股，16号、17号我和黄博文老师去他们那做了第二轮战略研讨，当时一个很重要的话题就是如何打造一个大运营的体系。重点一就是对于现金流这个指标的监控，尤其是中小企业，你的最大风险是现金流风险。你想去发展，还不想出现风险的话，一定要重点关注现金流。怎么做？我们有战略目标，当时讨论的是三年百亿的战略目标，分解到每年。第二步，进行现有项目的盘点，有两个工具：第一标准周期，第二经营测算表，根据现有项目，依据标准周期，对全景计划进行重新的梳理和调整，在这个基础上整个销售、回款包括支出就全部出来了。绘制三个表，第一个现金流入表，第二现金流出表，两个表一叠加，变成净现金流量表，根据每年的目标找差距。比如第一年差10个亿的销售额，我设定一个土地转化率，推算出今年应该在什么时点拿地，拿多大规模的地，花多少钱拿地。在这个基础上再以现金流项目的基准周期做一个测算，你拿的项目我也画出三张表来，现有项目加上你拿的项目，三张表一叠加，就变成未来三到五年之内的总的现金流入表、流出表以及净现金流表，关注净现金流曲线，找到资金峰值，根据整个曲线状况，就能排定融资计划，什么节点融多少钱，一目了然。
因为市场是在变化的，所以我们一定要时刻关注市场，这个曲线要定期更新，效率提升最终的目的就是让资金峰值往上移或者延后。所以我们整个效率的提升一定是着眼于经营的。
管理标准化规模路上防风险，产品标准化快速发展高周转。
现在要想做百亿，很多地产公司必然要到外地去发展，因为容量在这里，或者说机会型的要到外地去发展。这个过程中就会带来管理半径、管理幅度的增大，风险就会产生。如果想要避免风险产生，管理必须规范化。规范化了以后，才容易标准化，才能够提高效率。因为管控和效率，风险和效率有点矛盾的关系，只有标准化了以后，才能二者得兼。产品线标准化一方面能够提高效率，另一方面能够变向提高杠杆率。
2016年4月份我们帮助南京弘阳地产做了产品线标准化，那个时候弘阳是百亿左右的规模，2015年帮他战略梳理，那时候提出五年200亿的目标，但是去年就已经250多亿，提前两年实现五年的目标。2016年做产品线标准化的时候，还不到百亿。那个时候，我们首先基于战略研究他的产品策略，确定产品化规划以及产品化的导向，不同的导向思路是不一样的，有成本导向的、客户导向的、成品导向的。研究完导向之后，辅导他，建议他把目前已经做的几个项目挑出五个来，我们给他们进行二次验证，并且根据战略的布局，那个时候只布在苏州河南京两个地方，又请第三方的市场调研机构给他们做了一次南京和苏州的市场调研，辅导调研公司又对南京市场的客户进行了二次聚类，找到客户不同的敏感点，做了三条线的规划。规划做完以后拿出一条线，改善型的项目，以这个作为示范。
咨询过程中，很多企业的产品标准化仅仅是设计的标准化，这是比较片面的，有些企业一直想做全线的标准化，但是不得法。整个产品线的标准化应该从拿地端一直到最后的客户服务端，是全条线的，营销、设计、工程、成本、运营等等，包括物业服务串在一起，这是全线的标准化，这样复制起来才好。
现在大家认为标准化是不是要把它做僵化了？不是，要灵活的标准化。为了体现这个思想，我们就提出了一个价值差异化、模块标准化、操作菜单化这样一个“三化”思想，把客户敏感点抓透了，在客户敏感点上做差异化。比如你拿了三块地，都适合做改善型，但是每块地有特殊属性，根据不同属性，把差异化体现出来，从而实现价值最大化。把客户敏感分级，每一级都会严格管控，这样才能不把标准化做僵化了，才能复制出去。
提升一档、提前一年储备人，关键岗位重点培养，激励机制激发潜力。
对人的要求是“招”和“培”两条腿走路，一条腿都不能缺。对于筹备我们的建议要提升一档，我们现在要找的人，如果目标是百亿的话，就尽量朝着百亿的企业去找。但是不要把档次提太高，一下从300亿、500亿的企业去找人，来了以后也不一定留得住。但是有一个特殊情况，比如像廖总这种明星经理人，可以找一些高大上的，他能够给你带来新的战略思维、新的资源。关于提前一年储备，根据一百亿，要做人力资源规划，做战略规划，多大项目招多少人，提前把人储备下来。因为一个人要进来，适应文化要半年，熟悉工作又一年，等到一年以后能做就可以了。
关键岗位培养不是撒盐，不是眉毛胡子一把抓。什么是关键岗位？百亿规模上，投资岗位、融资岗位，项目总都是关键岗位。
我们博志成去年召开了投资高阶班，融资高阶班，就是对这些关键的人员进行培养。同时进行了定期的培养，还有一些储备干部的培养，现在也取得了很多的成果。未来也会跟很多企业一起储备干部，重点岗位多做培养。
激励机制，激发组织活力，现在钱很重要，企业激励很重要
博志成战略落地八步法：投资、融资、团队、组织、产品、运营、文化、品牌
实现百亿不难，只要我们老板有坚定的意图，上下达成战略共识，战略路径是清晰的，是明晰的，加上高效的执行，就能够达到百亿。比如新力，比如康桥等，都已经跨过了百亿，都已经跨过了这个生存线，相信他们的明天也会更好。还有很多我们辅导的企业正在走向百亿的路上，包括刚才提到的三巽集团，今年百亿应该没有问题。
最后，感谢各位！
- END -
*****************************
联系客服
