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2019圆桌对话:中小房企的融合、共赢与发展
博志成地产观
>《待分类》
2021.01.29
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导语:
8月24日,在博志成2019年中峰会的董事长/总裁圆桌对话环节,大发集团、弘阳地产集团、江西永康置业等G50成员企业负责人,与博志成战略与投资运营首席专家/G50董事长俱乐部执行会长卞克、博志成股份董事长/G50董事长俱乐部秘书长程光水、博志成董事副总裁/博志成财税金融首席专家王震等专家对话,共同探讨二、三、四线城市开发突围之道,深度分享企业成功经验。
董事长/总裁圆桌对话
本文为重点话题的讨论及案例解读:
0
1
融资供给侧收紧,房地产企业该当如何?
基本面:
房地产公司的融资继续收紧,信托、银行、债券等多渠道实施总量控制。中共中央政治局7月30日召开会议,提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”,这一新提法表明房地产行业的风险还处于积累过程中。
金融方面:
以前是管“需求端”,比如限购、限价,现在是管“供给端”,控制房地产资金的供应量。但是这个过程中,还是存在机会。
某些三四线城市的土地市场还是蛮热的,在大房企观望时,本土企业拿地较多,底价出标较多,这在两个月前几乎是不可想象的。
局部市场存在机会,假定当前房价与地价之间有足够的利润空间,那么即便未来市场有一定幅度的波动,仍然处于安全界限之内。所以,我们不是不拿地,而是看怎么拿地。
对房企来讲,
第一,尽量做到管好现金流
,应对未来每一次的资金峰值,坚决不拿高价地;
第二,持续关注政策动向
,听党的话,跟党走;
第三,修炼内功,做好产品,抓好本身经营
。总之一句话,边走边看,形势还在不断变化,保持谨慎,这是我们主要的基调。
在这样的形势下,关键是自己内功练好,提升内在核心竞争力。大家处在同样的环境下,可能你比别人机会多一点。
0
2
弘阳何以能急速发展?
弘阳的发展,其实是受到博志成战略研讨会的影响,
明确了千亿目标及发展路径
,特别感谢。从2016年-2018年,弘阳这3年的平均复合增长率为89%,2019年的发展目标为600亿,肯定能完成,未来规模还会进一步增长。
弘阳的增长基点,应该是在2016年底。当时国家在10月出台限购政策,整个市场情况并不是特别乐观,所以,当时没有吃到市场急速成长的红利。通过博志成研讨会,定下公司发展战略,其中关键一点——
锁死净负债率
。自此,财务强约束,保证现金流安全。
在锁住杠杆的前提下,通过在经营端提高现金流的效率——
寻找货地比高的土地
,提升周转率,产出更高的效益。而要做到高周转,
需要产品定位做得准,营销去化甩得快,还得尽量兼顾利润
。有很多点,都需要一一落实。
0
3
深耕县城十年,只做全精装的永康智慧
来自江西的永康置业,创始人老家在新余,原来是做摩托车和汽车贸易,2006年成立地产公司,开始第一个项目。2018年,终于发展到十几亿的规模。
博志成创始人黄博文给永康开战略研讨会,确定了“
深耕县域、3年百亿、成为中国县域精装领跑者
”的战略发展目标。
永康为什么要做精装修?公司业务有一块是建材市场项目,去深圳考察,发现未来精装修是趋势。第一个精装修项目始于2009年,当时有客户给我们反馈,长期在外打工,没有时间装修,如果把产品做好、带来溢价,每平米能涨1000元。尽管有溢价,老百姓一对比,还是会考虑买精装房。
在分宜县,永康打造形成了三个产品线,分别为时代城、状元府、公元里。
从2018年11月到今年8月,永康拿到了四块地。有学区项目,去化较好;也有“虎口夺食”拿下的地王,但精装有溢价效益,影响较小。永康用万科的标准做产品,对客户有吸引力,相对而言,性价比也较高。
0
4
中小房企也能介入代建市场
预售制是我国房地产行业快速发展的基石条件和基本政策。
代建,对大家来说并不新鲜。本质上就是一个纯基金管理人模式,传统开发,既是投资人,又是基金管理人,赚两块收益。而代建,其实要比纯投资人的投资收益率大很多,并且风险也被转移了。代建市场,天生存在互利共赢的巨大空间。
房地产公司,其实是一个专业的资源整合者。大家不要光看蓝城、绿城,其实很多区域龙头发展很好。
河南建业,
现在已经有120个代建项目,全部都在县城,而且做得非常成功,双方都开心。
是不是一定要万事俱备才能做代建?其实不是的,蓝城、绿城某种意义上讲,就是定位、产品、成本管控比其他竞争对手做得好。
只要你有某一核心竞争力,就可以做代建,建业就强在区域品牌。
代建靠梳理,理清核心竞争力。博志成的战略研讨会,就在完成这样的任务。现金流管理、品牌管理等一些基本功,有的时候是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,你自己并不一定知道,需要外部专业力量协助梳理。
代建有可能是未来大中小房企一个非常重要的板块,尤其是对区域型、特色型房企,比如朗诗绿色集团。而
博志成的G50体系,就能助力区域房企提升共振能力、产品能力和管理能力,为代建业务打好基础。
0
5
本轮调控下的应对策略
在底层逻辑上,对现状描述最贴切的话,就是“跟党走”。党要什么?
第一,房住不炒;
第二,不把房地产作为短期刺激经济的手段。
企业的应对策略是什么?“一纲三目”。“
一纲
”:
增长快,“
三目
”:现金流的安全、合作报团取暖、发展与风险相平衡。
过去将近20年的时间,都走的高速公路,因为中国经济快速增长,房地产以两倍、三倍于GDP的增长速度在快速增长,房地产企业哪怕水平差一点,胆子大、敢拿地,所有问题都可以在增长中消耗;但是现在,已经不存在这样的曲线。
不断盘整的状况下,发展要靠“手艺”,像“川藏公路”。
在当前大环境下房企最重要的事情是什么?
保证现金流的安全。
从投融资和企业财务资本运作来阐释,
房地产企业的现金流流入:
一是经营性现金流流入(回款)
,
二是融资性的现金流流入。
怎么应对?有两种模式供大家参考。
一是“3461”,定位几十亩的小项目,4个月开盘,开盘去化60%;
二是“3671”,6个月开盘,开盘去化70%,1年经营性现金流回正。
同时,从激励角度,针对土地款融资或前融,对整个团队实施超高奖励。
房地产全周期融资策略,有两个必须,两个保:
第一,土地款阶段必须全力找土地款的合作方,合作伙伴。
找土地款合作方一般是真股权的,会尽量希望除了对方除了真股权投入,还配一部分股东借款。
第二,力保前融。
银保监会的23号文到64号文,市场上信托前融额度少了70-80%,所以信托前融确实非常难。
第三,任何项目必须要有开发贷,一个项目如果开发贷没办下来,是重大经营事故,从区域总裁、融资负责人到总部首席运营官都要受重罚。
第四,力保高周转,快速回款。对于高速发展的开发商,为了实现高周转,宁愿牺牲一部分利润,同时在操作执行端设置专项激励,比如车库去化专项奖。
(本文整理:霍建霞)
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