2019圆桌对话：中小房企的融合、共赢与发展

导语：

8月24日，在博志成2019年中峰会的董事长/总裁圆桌对话环节，大发集团、弘阳地产集团、江西永康置业等G50成员企业负责人，与博志成战略与投资运营首席专家/G50董事长俱乐部执行会长卞克、博志成股份董事长/G50董事长俱乐部秘书长程光水、博志成董事副总裁/博志成财税金融首席专家王震等专家对话，共同探讨二、三、四线城市开发突围之道，深度分享企业成功经验。

董事长/总裁圆桌对话

本文为重点话题的讨论及案例解读：

01

融资供给侧收紧，房地产企业该当如何？

基本面：房地产公司的融资继续收紧，信托、银行、债券等多渠道实施总量控制。中共中央政治局7月30日召开会议，提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”，这一新提法表明房地产行业的风险还处于积累过程中。

金融方面：以前是管“需求端”，比如限购、限价，现在是管“供给端”，控制房地产资金的供应量。但是这个过程中，还是存在机会。

某些三四线城市的土地市场还是蛮热的，在大房企观望时，本土企业拿地较多，底价出标较多，这在两个月前几乎是不可想象的。

局部市场存在机会，假定当前房价与地价之间有足够的利润空间，那么即便未来市场有一定幅度的波动，仍然处于安全界限之内。所以，我们不是不拿地，而是看怎么拿地。

对房企来讲，第一，尽量做到管好现金流，应对未来每一次的资金峰值，坚决不拿高价地；第二，持续关注政策动向，听党的话，跟党走；第三，修炼内功，做好产品，抓好本身经营。总之一句话，边走边看，形势还在不断变化，保持谨慎，这是我们主要的基调。

在这样的形势下，关键是自己内功练好，提升内在核心竞争力。大家处在同样的环境下，可能你比别人机会多一点。

02

弘阳何以能急速发展？

弘阳的发展，其实是受到博志成战略研讨会的影响，明确了千亿目标及发展路径，特别感谢。从2016年-2018年，弘阳这3年的平均复合增长率为89%，2019年的发展目标为600亿，肯定能完成，未来规模还会进一步增长。

弘阳的增长基点，应该是在2016年底。当时国家在10月出台限购政策，整个市场情况并不是特别乐观，所以，当时没有吃到市场急速成长的红利。通过博志成研讨会，定下公司发展战略，其中关键一点——锁死净负债率。自此，财务强约束，保证现金流安全。

在锁住杠杆的前提下，通过在经营端提高现金流的效率——寻找货地比高的土地，提升周转率，产出更高的效益。而要做到高周转，需要产品定位做得准，营销去化甩得快，还得尽量兼顾利润。有很多点，都需要一一落实。

03

深耕县城十年，只做全精装的永康智慧

来自江西的永康置业，创始人老家在新余，原来是做摩托车和汽车贸易，2006年成立地产公司，开始第一个项目。2018年，终于发展到十几亿的规模。

博志成创始人黄博文给永康开战略研讨会，确定了“深耕县域、3年百亿、成为中国县域精装领跑者”的战略发展目标。

永康为什么要做精装修？公司业务有一块是建材市场项目，去深圳考察，发现未来精装修是趋势。第一个精装修项目始于2009年，当时有客户给我们反馈，长期在外打工，没有时间装修，如果把产品做好、带来溢价，每平米能涨1000元。尽管有溢价，老百姓一对比，还是会考虑买精装房。

在分宜县，永康打造形成了三个产品线，分别为时代城、状元府、公元里。

从2018年11月到今年8月，永康拿到了四块地。有学区项目，去化较好；也有“虎口夺食”拿下的地王，但精装有溢价效益，影响较小。永康用万科的标准做产品，对客户有吸引力，相对而言，性价比也较高。

04

中小房企也能介入代建市场

预售制是我国房地产行业快速发展的基石条件和基本政策。

代建，对大家来说并不新鲜。本质上就是一个纯基金管理人模式，传统开发，既是投资人，又是基金管理人，赚两块收益。而代建，其实要比纯投资人的投资收益率大很多，并且风险也被转移了。代建市场，天生存在互利共赢的巨大空间。

房地产公司，其实是一个专业的资源整合者。大家不要光看蓝城、绿城，其实很多区域龙头发展很好。

河南建业，现在已经有120个代建项目，全部都在县城，而且做得非常成功，双方都开心。

是不是一定要万事俱备才能做代建？其实不是的，蓝城、绿城某种意义上讲，就是定位、产品、成本管控比其他竞争对手做得好。只要你有某一核心竞争力，就可以做代建，建业就强在区域品牌。

代建靠梳理，理清核心竞争力。博志成的战略研讨会，就在完成这样的任务。现金流管理、品牌管理等一些基本功，有的时候是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你自己并不一定知道，需要外部专业力量协助梳理。

代建有可能是未来大中小房企一个非常重要的板块，尤其是对区域型、特色型房企，比如朗诗绿色集团。而博志成的G50体系，就能助力区域房企提升共振能力、产品能力和管理能力，为代建业务打好基础。

05

本轮调控下的应对策略

在底层逻辑上，对现状描述最贴切的话，就是“跟党走”。党要什么？第一，房住不炒；第二，不把房地产作为短期刺激经济的手段。

企业的应对策略是什么？“一纲三目”。“一纲”：增长快，“三目”：现金流的安全、合作报团取暖、发展与风险相平衡。

过去将近20年的时间，都走的高速公路，因为中国经济快速增长，房地产以两倍、三倍于GDP的增长速度在快速增长，房地产企业哪怕水平差一点，胆子大、敢拿地，所有问题都可以在增长中消耗；但是现在，已经不存在这样的曲线。不断盘整的状况下，发展要靠“手艺”，像“川藏公路”。

在当前大环境下房企最重要的事情是什么？保证现金流的安全。从投融资和企业财务资本运作来阐释，房地产企业的现金流流入：一是经营性现金流流入（回款），二是融资性的现金流流入。

怎么应对？有两种模式供大家参考。一是“3461”，定位几十亩的小项目，4个月开盘，开盘去化60%；二是“3671”，6个月开盘，开盘去化70%，1年经营性现金流回正。同时，从激励角度，针对土地款融资或前融，对整个团队实施超高奖励。

房地产全周期融资策略，有两个必须，两个保：

第一，土地款阶段必须全力找土地款的合作方，合作伙伴。找土地款合作方一般是真股权的，会尽量希望除了对方除了真股权投入，还配一部分股东借款。

第二，力保前融。银保监会的23号文到64号文，市场上信托前融额度少了70-80%，所以信托前融确实非常难。

第三，任何项目必须要有开发贷，一个项目如果开发贷没办下来，是重大经营事故，从区域总裁、融资负责人到总部首席运营官都要受重罚。

第四，力保高周转，快速回款。对于高速发展的开发商，为了实现高周转，宁愿牺牲一部分利润，同时在操作执行端设置专项激励，比如车库去化专项奖。（本文整理：霍建霞）