2017年是新零售元年，类似盒马鲜生等生鲜超市给消费者带来了更好的体验，而资本对最后一公里的实现，包括办公室货架、无人超市、无人货架也让人们的消费体验更加便利化、智能化。
消费者的消费偏好、消费需求都在发生剧变，对购物式的需求也水涨船高。但是过去三年，对新品增长的研究发现，只有18%新品能够为整个品牌或者企业带来超过10%以上的显著正向增量，而大部分新产品带来的增量非常有限，甚至不会为品牌带来正向增长。因此，越来越多的企业将新产品开发的目光转向“新品类”，旨在为不同的消费群体提供定制化的营养、健康食品或饮品。
据此，在3月25日的全球食品&饮料创新品鉴（FBIC）的活动中，Foodaily邀请了关注不同领域的产业/新消费投资人，新品类初创公司创始人和智库决策人组成了圆桌讨论，聚焦于零食、乳品、饮料、烘焙和餐饮，围绕消费升级、O2O变现、新零售投资升温等新兴话题，通过讨论和互动，深入解读在消费升级下的新品类带来的商机及存在的瓶颈等问题。
参与讨论六位嘉宾包括：
石伟光，厚生资本董事总经理。来自于投资型食品企业新希望集团旗下，专注于食品行业的专项投资，目前以成长期投资和并购项目为主。
李乔，绝味网聚资本副总裁。绝味也是一个致力于鸭脖的食品企业，在全国有很多的工厂和门店，对食品端的健康、发展渠道、后端供应链都有很深入的理解，同时也希望拿出自己的能力服务连锁型餐饮企业，帮助特色食品餐饮企业和小品牌成长。
黄海，峰瑞资本副总裁。关注消费领域，其中食品和饮料是其关注的核心领域，投资过三只松鼠和江小白.
覃敏，Change运动酸奶创始人。Change是一个初创企业，主营健康食品。以酸奶切入，专注于运动类健康类食品。
刘喆，一木食行联合创始人兼首席执行官。一个年轻的初创型企业，从2015年至今刚满三年，一木食行从饮料品类开始，逐渐切入到女性人群，重点打造适宜于90后的本土、无添加剂、健康零食的系列。
王赟，幸福西饼首席运营官。这是一个已走过四年、拥有全国供应链体系的烘焙类平台，目前聚焦于生日蛋糕产品，相比同类企业，配送时间更快，产品更加新鲜，也是一家和互联网融合的新兴企业。
▲ 圆桌讨论主持人，Foodaily每日食品网，执行副总，Cynthia
1
新品类的价值与前景
Foodaily：我们认为开创新品类，一种是创造了完全不同的产品，一种是把品类价值往上提，为少数人服务，推动行业升级，从各位的的观察来看，会觉得哪一个或是哪几个更易诞生这样的新品类？
黄海：我觉得新品类是成功的一个重要因素，但不是唯一的因素，重点在于“新”的程度。当我们去观察成功创新型的食品和公司时，会发现他们都有一个特性，这个特性用一句话概括，叫做大品类的差异化。怎么理解呢？
如果只是做一个大公司已经非常擅长的大品类的东西，但是没有差异化，那就是小公司很难去发展的赛道。而如果我们完全做一个新的品类，那么存在的问题就是，消费者在口味和饮食方面已经形成了一种固有的文化和习惯，一个完全新的东西要在短时间打动消费者，需要付出非常多的时间。
所以我们喜欢的方向，是像江小白这种，虽然是做白酒这个大品类，但是却以年轻人为主的差异化品类为创新点；同样地，美国也有这样的公司，比如Chobani就发展得非常快，创办十年已成为美国希腊酸奶第一品牌。他们在2008年创业之初，就是做希腊酸奶，但对酸奶的口感进行了改进，开发出了有代餐和早餐的功能的粘稠型酸奶。
另外比较好的例子，就是Monster Energy，这个饮料也是过去十多年，二级市场股价增幅的冠军，在美国销售量第一，占据同类产品市场的39%。他们做的是具有年轻人特色的能量饮料，在他们刚刚起步的2000年左右，相对来说也是一个差异化较强的新品类，但是他们也是不断在固有赛道慢慢积累才形成的大公司，像泰国的红牛也是多年积累起来的大公司。
所以我们在选择品类的时候，既不能跨越太多，也不能留在被所有巨头虎视眈眈的原有位置，你需要往前走一小步，并且需要有前瞻性，这个是我们对新品类的看法。
Foodaily：随着消费趋势的更新，消费人群在不断细分，消费需求也在细分和升级，品类细分逐渐成为品牌未来发展的主要趋势。那么从目前的消费群体来看，各位觉得有哪些新兴的细分人群，未来的蓝海市场是什么？
石伟光：新希望厚生资本也是一个成长型的基金，对于新生代产品我们更多是看其成长周期是否具有可持续性。比如咖啡，现在正在被越来越多的人接受，这样的产品最有发展机会；同时咖啡不是那种短期爆款但后期消失的产品，它在升级和品牌持续性方面是有潜力的，这样的品类对新希望厚生资本是首选。
覃敏：刚才说到消费者不断提升，比如身边运动人士越来越多，据统计，到2020年中国运动人数会大幅提升，我们从运动营养来切入，服务年轻人群的需求。中国创业领域当中，大多数都服务于新生人群，未来年龄属性和文化属性可能有更多的维度，我们会根据不同场景需求来切割。
2
新品类面临的瓶颈与挑战
Foodaily：全民健身现在正如火如荼的进行，请问覃总在这一领域的实践以及在这个品类的创新是否有瓶颈，需要做一些突破和改进，我们在场有哪些资源可以利用起来？
覃敏：我们当时从运动食品来切入，实际上在运动食品中，更多的是粉剂，比如蛋白剂。但是粉剂的消费量在金字塔的顶部，而在金字塔底部的很多消费者不会吃粉剂。针对这一现象，就需要研发能够使用户在短时间内快速补充蛋白或乳清的非粉剂产品。我们做出的差异化产品，就是要帮助用户达到健身所需的营养要求。为此，我们请到了营养专家，我们的任何一个产品都基于营养配方和逻辑来开发，这是我们的一个例子。
第二点是这一品类存在一个很大的瓶颈，就是功能和口味的协调性达不到消费者的需求。我们发现根据用户需求迭代和开发出来的产品，在线上试吃的时候，虽然做的是口味和功能的叠加，但在最终应用的时候往往是口感达到了就在功能达不到预期效果，而功能满足了口感消费者又接受不了。所以我们可能在未来产品中会补充这个短板，满足消费者对口感和功能的双重需求。并且我们在这个体系上会持续创新，未来我们不会设限，会围绕用户在餐饮的需求，开发出新产品满足用户。
Foodaily：刚才讲了乳品的领域，我想问一下除了新消费之外，你们会把重点放在哪里？你们在产业链上其实也有自己的侧重，您如何看待传统企业面临的挑战和机遇？
石伟光：我们有一个专题的研究，如果大家做标准乳品，也就是最简单的白奶，全球46%以上零售的白奶是没有品牌的。中国白奶之所以有品牌，是过去食品安全问题造成的，而未来五年可能白奶是“去品牌”的过程，这样消费者就不用为选择品牌去买单。这一方面，覃总他们做出了比较典型的产品，但是对品类新锐企业来说，就要考虑产品的方便性以及能否做大。
Foodaily：我们一直关注健康的饮品和饮料，在商业挑战赛中我们也设计了这样的环节，我想问一下一木食行创始人和首席执行官刘喆，你们开始时是做健康饮料，现在朝健康零食来拓展，虽然这样发展空间大了很多，但是对初创型企业来说，是不是也意味着其消费场景和消费人群就不那么精准，变得更加宽泛了？
刘喆：您提这个问题我要分两方面来回答。其一，我们做草本植物饮料的初衷，是因为草本植物是中华文化的一个核心因素，但是在过去十年、二十年当中，这样的品类虽然存在却没有成型的品牌出来。我们做这件事情的初心，是让消费者了解我们的企业。
在第一个阶段，我们探寻产品的过程当中也碰到了一些问题，刚才聊到口味和功能兼容的方面，我是非常感同身受的，在做产品之前，我们做了大量市场调查，想了解消费者对健康食品和饮品的需求，有很多问卷反映出消费者非常看中饮品是否健康与天然，但当我们真正把产品推出市场之后，发现大家对于问卷当中反映出的观点和味蕾享受之间的选择上存在着巨大的差异。
刚开始我们的产品，每百毫升含糖量不超过3克，我们觉得这是完全遵循健康标准的，但是获得的产品反馈却发现大家习惯了重口味的食品，要去尝试和接受纯天然的东西，还是需要很多时间的。所以我相信健康和口味之间的平衡，是每个致力于健康领域创业者和创业团队比较头疼或者比较核心问题。
其二，我同意创业专注是核心因素，我们一直在想，做一个新的品牌，无非做两件事情，要么把同样产品卖给不同的人，要么把不同的产品卖给同样的人。当我们聚焦人群时，他们身上的标签便更加清晰，我们的核心用户是年轻女性，他们对产品和饮食的需求是不可分割的，所以如何创造出多元化的选择，让他们留在我们平台上就成了一个关键点。很多平台会打“爆品”思路，我觉得单单通过一个爆品，或者是一个品类去冲市场，会更多地受流量因素制约。而我们希望未来能够在品牌架构上创造出更多的选择来留住用户，这是我们的产品核心。
3
新品类、新品牌如何立足发展
Foodaily：请问王总，幸福西饼的城市代理模式很好，配送很快。但生日蛋糕毕竟是一个低频消费品，那如何更多的连接用户？
王贇：在设计框架的时候，幸福西饼针对的是18到35岁之间的用户，因此我们所有经营理念和经营思维都发生了一些变化，我们通过寻找用户的痛点积累了大量用户。在用户接受服务的时候，他们更多的需求其实是C端的需求，我们看到行业内有许多品牌曝光度都不高，无法有效地连接到用户。去年我们在行业内影响其他品牌，让他们的产品到我们的平台售卖，效果很不错，所以我们希望未来能有更多的产品提供给用户。
Foodaily：其实餐饮的界限是非常模糊的，从企业角度，我们看到盒马和星巴克他们的体验做的很好，市场已经重新洗牌。请问李乔先生，您作为绝味旗下的绝味网聚资本，是不是也有一些观点可以与我们分享？
李乔：我们是实体机构，从1991年开始进入了这个市场，以客户为中心的消费场景一直在发生变化。2014年我们之所以投资个性化食品、轻餐饮，就是因为标准化，标准化食品能够在全国铺开，这样绝味就可以更多赋能。从某种意义来说，你在后端更多地做了什么，就能够为自己沉淀什么。比如销售渠道，当一个品牌的产品进入到消费者视野的时候，就变成了一个渠道品牌和供应链模块。如果想要消费升级和生产升级相互互动，我们需要从品类出发去思考，要打造什么样的类型。
刚才说餐饮零售化，这是因为餐饮利润很薄，企业需要不断寻找新的发展空间，不断创造新的盈利可能性，为客群提供更多产品，所以现在越来越多的企业趋向于电商模型。我们也投资了一些企业，他们都需要在消费群体中沉淀。我们在品牌发展不同阶段给他们提供帮助，包括在连锁门店供应商管理上提供数字化管理。
我们看到餐饮企业由于政策的影响都在做小店模式，他们希望黏住客户群体，绝大部分餐饮不能离开地面，零售也好，周边也好，占到企业总值的20%就是非常良性了，很多企业在地面上跟随传统企业，但是在周边产品和服务产品以客群去选择，这样就能更加多元化。此外，每个资本方都应该明确自己的偏好。
Foodaily：刚才石总讲到白奶需要“去品牌化”，但我们谈到餐饮的时候，品牌化似乎又是一个趋势？
李乔：我们也看了一些食品机构，原本食品企业寻求技术革新、模式革新，但对新群体发展买单，其实并不需要完全打造品牌和渠道能力，如果所有东西都自己来做，基本上不了顶端。餐饮企业通过连锁方式，对后厨半成品标准化的需求非常旺盛，很多企业转型一年，年收入就有了质的变化，所以有些企业会专注于服务餐饮品牌，在食品板块加入后厨环节。
观众提问：产品开发过程中常遇到的一个问题就是一个新品牌进入市场以后，有一些渠道很难进入，甚至通过OEM形式扩张自己的品牌。什么样的方式能够帮助新品牌突围？在创业初期如何才能做更好一些？此外，资本介入的时候也会关心这个品牌有没有很强劲的未来竞争力，会去平衡这个问题，他们在平衡的过程中，肯定有自己的判断点，我希望可以分享一下。
王贇：我稍微回答一下，一个新产品打入市场，千万不要做品牌，先以产品维度去想，先细分市场，你可以解决什么痛点，你可以连接什么媒介。我们看到品牌经过太多的时间和资金的经历，如果新的品牌进来就追求品牌，这个是很大的误区，你首先需要知道的是产品价值在哪里，解决了客户什么痛点。
无论是开发新产品还是技术创新，亦或是产品进入市场后新零售格局的适应性，我们所有的出发点都应该基于消费者而产生，要从消费者的角度去考虑产品定位。只有这样，才能“新”的与众不同，品牌才能走的更远。
文：鲁班；整理编辑：Foodaily每日食品网
联系客服
