拥有零售连锁经验、且从2013年就开始系统布局多个零售服务项目的远镜创投，密集迎来高位丰收：远镜创投的天使轮项目神工007今年9月获得阿里战略投资的 2500 万美元 C 轮融资；4个月前，B轮投资项目点我达，获得了阿里旗下菜鸟网络2.9亿美元战略投资；天使轮投资的AI企业码隆科技在2017年底，获得软银中国2.2亿元B轮投资。如今，远镜一期基金已陆续获得丰厚的退出回报。
作者 | 邵乐乐
远镜创投创始合伙人杜宇村
“早期消费投资，没有人能比得过我们。这一点，我们非常自信。”远镜创投创始合伙人杜宇村开门见山地说。
这种自信首先来自于一线肉搏的零售实战经验。自2001年从加州州立大学伯克利分校毕业至今，杜宇村的职业生涯一直与中国消费行业密切相关。
1978年出生的杜宇村，是天津家世界集团创始人杜厦的长子。这家曾经与沃尔玛、家乐福在中国同台竞争的第一代本土大型零售连锁企业，巅峰时期拥有12家家居店、65家超市门店、18处商业地产，是中国北方最大的零售连锁企业。
在这一飞速发展的零售系统中，杜宇村从一个超市的部门见习经理做到了负责采购的副总，并在2006年以集团CEO的身份主导了家世界核心业务出售并购谈判，成功地在2008年经济危机前夕完成了退出。其过程不仅覆盖了从微观到宏观，从经营管理到战略决策的所有内容和环节，也完整地穿越了一个商业周期。
“这些经验带来的对消费和消费者的深度认知，是我们的DNA。”杜宇村对《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）说。杜宇村投资的起点——2008年他个人投资“开心麻花”时遵循的逻辑，也与他对消费的理解息息相关。
带着这种经验，2013年杜宇村创立了“远镜创投”，顺理成章地将消费与零售作为基金的主力投资方向，先后成为点我达、神工007、码隆科技、火球买手、花加、全爱工匠等项目的早期投资者。当时大部分机构都在做TMT投资，专注于消费领域投资的“远镜”，一度被外界当成另类。而今天，消费和新零售已然成为投资界最热门的赛道。
以被称为是新零售元年的2017年为界，拥有线上巨大流量的电商巨头加快了线下布局速度，尤其是2018年，新零售成为包括阿里、腾讯、美团、京东等巨头们竞相争夺的一个战略高点。
这让早就系统布局了多个零售服务项目的远镜创投，迎来高位丰收：远镜创投的天使轮项目神工007今年9月获得阿里战略投资的 2500 万美元 C 轮融资；4个月前，B轮投资项目点我达，获得了阿里旗下菜鸟网络2.9亿美元战略投资——此前点我达曾获得阿里领投的近10亿元D轮融资；天使轮投资的AI企业码隆科技在2017年底，获得软银中国2.2亿元B轮投资。如今，远镜一期基金已陆续获得丰厚的退出回报。
“爽”，是杜宇村用来描述一个消费项目是不是够好的字眼，““能让多少消费者爽、能爽多久”是他判断一门生意的市场规模、回报空间，投不投以及什么时候投的切入点。
具体来说就是——能否持续保持绝对低价、提供方便快捷的服务和独特优异的产品。其中，绝对低价是普世需求，做到了就能捕获“大众”市场；能提供方便快捷的服务，就可以捕获“相对大众”的市场，比如每日优鲜的一小时即时送；产品独特，则会催生出一大批服务“小众群体”的垂直项目。”
杜宇村强调，价格、服务和产品，三个纬度叠加，就可以框出一个公司的市场、用户和发展速度。“但这是一个无休止的发展状态，要一年比一年便宜，一年比一年快，一年比一年好，只要停止进化，就无法达到消费者的爽感阀值，就会失去消费者。”
所以，“又便宜又快又好”是一个理想模型，但没有一个企业可以靠一成不变的模式和核心能力走到最后，迭代就成为一个核心能力。而远镜创投在零售领域积累的运营、管理、并购经验，能帮助企业少走弯路，这也是远镜的优势。环球黑卡从管家服务转向会员服务、点我达从外卖平台转向即时物流平台、码隆科技从To C转向To B开放平台以积累更多数据的过程中，远镜都在决策中发挥了关键作用。
“打造核心能力必须因地制宜、可持续。”杜宇村说，“比如沃尔玛的核心竞争力是对全球供应链的掌握和由此带来的规模化效应，但这种核心竞争力一旦落地中国，发挥的效用就相对有限。”
参与过世界级零售行业残酷竞争的杜宇村反复强调，消费是个看似门槛不高但高度竞争的行业，很多企业缺乏对竞争的敬畏之心；对于消费者转变、流量价格变化、管理难度提升带来的管理压力，都没有充分预判，所以创业者们在O2O、无人货架、共享、社区团购、新消费品牌等一个又一个风口中前仆后继，最后落得一地鸡毛。
他希望远镜身处其中，能够透露出来的投资气质是认真——真的懂，又耐心。为此，他们宁愿错过一些风口——“我们相信要是破坏了自己的原则，你一定会在另一个地方吃亏的。”
今年，向泛文娱领域扩展成为远镜的一个新目标，年内投资了AI作曲公司盒声、电竞俱乐部VG等项目。杜宇村说：“文化产品虽然是虚拟产品，但从生产到渠道，与实体商品的底层逻辑的差别正在变得越来越小，腾讯与阿里也在又卖文化又卖东西。本质上，这也是一件与消费者洞察密切相关的事情。远镜在做的，就是继续锤炼自己的方法论，找到下一个开心麻花。”
远镜创投合伙人团队（左起）：郝宁、杜宇村、金戈、赵翔
近期，《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）对远镜创投创始合伙人杜宇村进行了专访，访谈内容包括近期消费领域出现的热点：生鲜消费、新零售概念、垂直平台和订阅电商，以及远镜看中的机会、自己的投资风格。以下是对话整理：
谈生鲜
生鲜是个大生意，绝对高频，本土企业有优势，但很多企业在“绝对低价”这一点上会面临很大挑战，这是生鲜生意很难做大的一个本质问题。
新商业情报NBT：你们在宠物鲜粮赛道投了“超能小黑”，美国的宠物鲜粮市场很发达，看类似的项目会有中西对比的意识在么？
杜宇村：我不太喜欢“对标”这个词。我们认为消费领域是一个不可做对标的行业。中国消费者有中国消费者的文化，中国流通市场有既有特性，这就会导致流通层级的差异和消费者需求的差异。
对于这一点，我们早在做大型超市卖场的时候就有感悟。当时我们的竞争对手是家乐福、沃尔玛这些世界500强的顶尖对手，大家的语态都是——怎么办？中国的零售业要被沃尔玛、家乐福占领了。
其实不用担心。纵观全世界，零售渠道里最终走出来的一定是本土企业，因为这背后是对本土文化的理解——对消费者的深度理解，对流通环节的深度理解，对供应链的深度理解，对于产品的渗透的理解。
当然很遗憾最终不是我们（家世界）走出来，但现在不管是阿里也好，华润也好，大润发也好，都还是中国人在做，本质上是基于对中国的消费者和流通渠道的深刻理解。
新商业情报NBT：也就是说沃尔玛的核心竞争力是对全球供应链的掌握，但这种核心竞争力一旦在地化，发挥的效用相对有限？
杜宇村：沃尔玛成长于美国，最终成为美国的零售霸主，物流效率非常高，这是它的核心竞争力。但你拿着美国体系形成的核心竞争力来中国，说白了，没什么太大价值，核心能力受制于供应链和消费群体这两端，得符合国情、因地制宜。
新商业情报NBT：大润发、永辉能够出来，做对了什么？
杜宇村：我们认为，他们都抓准了一个核心点——生鲜。
沃尔玛是做百货起家的，依靠强大的供应链，拿到价格最低的商品，这是沃尔玛的核心竞争力。但是在中国，你永远做不到最便宜，因为上游分散，没有价格保护政策，还永远有更便宜的假冒伪劣产品。
中国消费者对于生鲜的需求转化自原来的菜市场。早期的大卖场购物环境很好，商品质量有保障，但东西没有菜市场的选择多、新鲜、价格好。永辉几乎成功地把菜市场搬到了大卖场，老百姓可以在一个一站式的购物环境中买到物美价廉的生鲜，所以很快获得了巨大成功。
所以不同的环境，需要不同的竞争力和商业模式。
新商业情报NBT：从传统零售到新零售和现在的社区团购，生鲜一直是最重要的品类。
杜宇村：因为高频，所以是掌握消费群体的一个战略性抓手。
新商业情报NBT：做好生鲜这个品类，企业需要具备什么样的能力？
杜宇村：让消费者爽。消费的本质就是让消费者开心、让消费者爽。大生意代表可以让很多人爽，让一部分人爽代表相对小的市场份额，这是一个大框架。
新商业情报NBT：怎么样才能让很多人爽？
杜宇村：第一，绝对低价，这是一个普世需求。但是价格低也要有一个潜台词——质量要有一个门槛。生鲜是个大生意，绝对高频，但很多企业在“绝对低价”这一点上会面临很大挑战，这是生鲜生意很难做得特别大的本质问题。
第二，方便快捷。便利店就是这个核心定位，你家楼下的小生鲜超市现在还活得那么好就是因为掌握了这个价值点。如果能够占据好这个点，也能做一个不错的生意，虽然没有做到“绝对低价”的生意规模大。每日优鲜因为便利快捷占据了相对大众的市场。再往上走，“绝对低价”这个优势，很难占据。
第三，产品独特。很多生鲜电商最终都落到这个点，说我的产品是从哪个山头来的，跟别人的不一样。很遗憾，这是一个相对小众的需求，生意做不大。生鲜社区团购价格做不到最低，又做不到最便利，只能靠着所谓的社区和微信流量红利，让大家通过产品的独特性——这东西还不错，价格也不算贵，甚至可能比其他渠道相对便宜——而且我不认为它能够长期做到绝对便宜。
新商业情报NBT：盒马鲜生呢？
杜宇村：这就不只是生鲜维度的问题了。盒马不光有生鲜，还包括了快销品等多个品类，其实是卖场的一种延伸。一方面，通过配送能够满足快捷便利这个需求；另一方面，线下店的体验可以给盒马带来很高的品牌价值，在自有品牌上有更高的毛利和更大的发挥空间，这是它相对于每日优鲜来讲更有价值的东西。所以我也很看好。
这个生意太大了，没有人能够垄断，哪怕是占到5%的市场份额，都是一个巨大的生意。哪怕做的比别人领先一点点，就已经很厉害了。
新商业情报NBT：那么，具备自有品牌发展潜力的企业，相对来说有更大的发展空间。
杜宇村：所有掌握渠道的人都可以发展自有品牌。品牌背后是什么？为什么有的品牌有品牌价值和议价能力，有的品牌没有？品牌背后就是信任和承诺。当这个承诺建得深的时候，你就有议价能力，你就有品牌价值，反之如果很薄，你就没有。
掌握渠道的人，也就是掌握消费者的人，都期待未来能够做自有品牌。有的做的好，有的做的不好，这取决于他们在自己品牌当中附着的承诺能力到底有多强。贴一个商标，这谁都会，但事情不是这么简单。
谈新零售
我们投资的一个核心标准和追求是投能让人持续地爽的东西。爽是必须的，持续也是必须的。你要越来越快，越来越好，越来越便宜，这是一个无休止的状态。
新商业情报NBT：新零售的风口是如何吹起来的？外界看来，是马云和雷军讲这个概念开始的。
杜宇村：大佬的魅力在于他们能够创造新词汇，这是必备技能。背后其实是线上流量遭遇天花板，大家开始意识到线下生意变成了主体，然后开始用一种新一代消费者期待的习惯和方式去做传统生意，这就是新零售。
中国人喜欢纲领性的词汇，出现一个纲领性新词汇，大家就觉得这是一个进化、一个风口，但其实新零售一直都存在。
远镜在2013年就坚定地认为，未来的生意不分线上线下，因为消费者是不分线下线下的。过去一个阶段消费者都去线上买，是因为线下还没有商家能够满足某些需求。我们刚成立的时候就投了很多零售项目，外界一度以为我们基金是一个莫名其妙的另类，因为所有人都在做TMT投资。
远镜2015年投资的天使轮项目码隆科技，是一家专注于图像识别的人工智能公司。
新商业情报NBT：投零售的逻辑是如何建立起来的？
杜宇村：我们投资的一个核心标准和追求是投能让人持续地爽的东西。爽是必须的，持续也是必须的。你要越来越快，越来越好，越来越便宜，这是一个无休止的状态。
期待不满足，你肯定不爽，期待满足了，你就觉得满足而已，只有超出期待，你才会觉得爽。所以我们的标准就是——超出期待。如果想要超出“大众的期待”，只有通过更便宜、更快、更好这三件事做到，除此之外我们没有找到其他路径。别的都是小众需求。
比如生鲜这个品类——绝对低价是很难做到的；“更快”这个点能做到；“更好”则是更小众、更个性化的需求，所以从满足“更好”这个点出发，衍生出了一大堆细分企业。
做到“爽”，更难的在于是否可持续。人，是个动物，对“爽”这个东西是有阀值的。我爽了两遍之后你再重复来我就不爽了。我们投下去的企业，目标都是能够做到持续让大众爽。
做消费投资，看似门槛不高，实际上很高。一个重要原因就是很多人对“持续”这个概念没有感知。一个项目投不投，核心要判断的是，能不能持续，如何能持续。靠风口或红利的项目，我们都非常谨慎。如果我们无法解释可持续的点在哪里，我们会离得很远。
新商业情报NBT：无人货架和社区生鲜团购是不是不符合“持续的爽”这个理论？
杜宇村：短时间内有可能，规模也的确会比以前大一点。但是太分散的事情没有太大的商业价值。
所谓“持续”，到底是两三年，还是七八年？这会让你看问题的角度发生变化。大部分人都会局限于前者。整个消费领域的普遍问题就在于如何做大、做久、做持续，能够持续让人爽的能力到底来源于哪里？作为一个VC我们不能追求过长，但也不能太短，这是我们要把握的度。
新商业情报NBT：远镜的portfolio中，哪个项目最符合这个标准？
杜宇村：点我达。最早的外卖配送是商家配送或者第三方配送，点我达率先提出无区域的配送算法，这种天然的网络效应和技术优势就产生了很强的马太效应，极大地提升了配送链条的效率，更爽、更快、成本更低。
开心麻花也是，能够持续产出优质内容，而且依赖的不是某个人。很多喜剧品牌围绕的都是一个人。但你回想一下，先知道的是开心麻花还是沈腾？这个顺序会导致两个公司的价值完全不同。
2018年7月，菜鸟网络以众包业务和其他业务资源及2.9亿美元现金战略投资点我达，点我达被纳入菜鸟大家庭协同作战。
新商业情报NBT：这两个公司裂变能力都很强。听说你在“点我达”从外卖平台转型为配送平台的过程中出谋划策挺多的。
杜宇村：是，其实我促进了它的转型和迭代。“点我达”最早的商业模式是外卖送餐，我们当时投“点我达”不是因为它的To C能力有多强，地推能力有多强，而是因为它的配送能力、物流能力是非常高效的，成本只有市场价的一半，而当时“饿了么”是没有配送能力的。
当时我们认为，外卖送餐必须有核心的配送能力，因为这是整个链条中成本最高的一个环节，如果没有有效地控制这方面的成本的能力，长时间来看是有问题的，因为你的服务体验不稳定，价格不稳定。
新商业情报NBT：但当时的外卖市场还没有到拼配送能力的阶段。
杜宇村：我们有时候判断过早。坦率地说，点我达后来在融资、To C和扩张方面，的确做得不够出色，导致他们跟“饿了么”的距离越来越远。
在这样的状况下，我们果断地跟创始人建议说，要把核心能力提炼出来。转型即时物流之后点我达业务起量非常快，不到半年就获得了阿里口碑的投资。所以核心能力因地制宜可持续，非常重要。
新商业情报NBT：现在也有很多人在投新零售相关的第三方服务商。
杜宇村：我们2017年就投了超盟数据，它是一个真正意义上的大数据公司。我们看了很多大数据公司，超盟整个团队的数据能力、AI能力，对零售行业的理解，我们非常地认同。
现在有些企业，我给他们起了一个名字叫伪大数据公司？就是这个数据本身就在我这儿，但我不怎么用，或者觉得没什么太大的价值。然后你忽悠我说，把我的数据给你，你经过一番深度测评，把结果卖给我——这都是伪大数据，因为需求不会特别真实。这些数据一直在我那儿，不是昨天才形成的，计算机硬盘70、80年代就有了，如果到现在都还没有用，证明这个数据本身对我来讲含金量也不是特别大。
有效的大数据公司，解决的是专业信息不对称问题，及“把一个环节积累的数据转换成有价值的东西，传达给产业链的另一端”。譬如说，我能够从经销商、品牌商等多个渠道了解到什么东西卖得好，再把这个信息传递给小店面。同时，一个店面出现了什么状况，我搜集回来，再告诉品牌商。
大数据公司绝对不能只做一个环节，上下环节都得去做，你才能够从中找到信息不匹配的价值，这是我们对零售领域大数据公司的理解。
新商业情报NBT：很多人把“无人货架”描述成线下流量入口的故事，你们怎么看？
杜宇村：我们在这个风口之前半年就看到了无人货架的模式，也有好多人来找我们。但我问你一个问题，如果我开了一个线下大卖场的生意，然后对你说，我们不指望卖场卖货赚钱，而是靠出售卖场广告赚钱，你觉得靠谱么？ 当时市场上真的有很多人在用这个逻辑。
回到生意的本质，线下大卖场这件事情我很了解。国内的大卖场一天销售额是50-100万左右，一年就是1.8-3亿左右，一个货架平均一天销售十笔，每笔大概7-8块钱，一天的销售额就是50—100元。也就是说一万个货架才能相当于一个大卖场的收入。
几百个大卖场的公司估值是多少？营业额是多少？无人货架做几百万个货架才能达到这样一个生意体量，才能在供应链、物流、采购上形成优势，否则你的优势从哪里来？此外，更细节的管理、维护也是很大的挑战。
无人货架长期来看不可持续。唯一的可能性就是一个成为一种商业模式的补充，比如说成为大卖场、盒马鲜生的一个子业务，把它做成引流宣传渠道的一部分，事实上现在就是如此。
新商业情报NBT：本身模型不成立，所谓的流量入口就不是入口。
杜宇村：所谓入口是线上流量逻辑，但线下支撑不了这样的逻辑。无人货架本身就是一个小生意，小生意不可能支撑一个大生意。对于风口，我们第一不凭感觉，第二不追风口，为此我们宁愿失去一些机会——如果必须失去的话，这个钱就是我们应该赚的。
谈垂直平台和订阅渠道
商品订阅会给很多消费者带来负担，最有效的订阅是权利的订阅。
新商业情报NBT：消费平台最后都会寡头垄断吗？
杜宇村：消费平台的服务群体如果是大众群体，最终一定会相对垄断，小平台也会被大平台覆盖。能够胜出的一定是天时地利人和都具备的，因为成为巨头需要大红利、大流量、大资本。
我们已经基本不看这样的投资机会了，因为跟现在的经济状态不匹配。
新商业情报NBT：远镜也投过洋码头、有货、火球买手等几个垂直消费平台，你怎么评估他们的发展空间？
杜宇村：坦率来说，如果一个消费平台提供的是一个细分小众的价值，存活空间和长期的可持续性都会受到挑战。垂直电商平台的第一个阶段，都是提供了某一类别商品——不管是化妆品、潮牌还是跨境——并且依靠线上红利起来的，他们遇到的长期挑战一方面是流量，另一方面是已经触达了消费者的爽感阀值，面临着持续创新的挑战。
对于远镜来说，我们投的几个消费平台目前的发展，都已经达到了我们的预期，也有自己的核心壁垒，比如洋码头的跨境物流能力、YOHO对年轻人群的需求把握能力。至于能不能走到大平台，这需要天时地利人和。
新商业情报NBT：VC都想赚大的。
杜宇村：我当然希望能投中大平台，这对我们来说是个bonus。但考虑到现在的经济状态，新平台的想象力的确已经没有那么大了。
新商业情报NBT：火球买手的投资逻辑是什么？
杜宇村：火球买手一开始的定位就是精选逻辑和个性逻辑，“每一个人的百货公司”这个概念挺有吸引力的。
为什么现在线下的百货公司毫无竞争力？因为没有做到真正意义上的人群划分和商品精选，十个百货公司的货品基本是一样的。国外的百货公司虽然受到电商的一定冲击，但他们的核心是精选和自有产品，自己能够掌握供应链，价格就会变得更低，这才是一个持续有效的竞争力。
火球买手有点类似今日头条的逻辑，但是它用了一种更符合电商和PGC的逻辑，本质上是属于每一个人的精品电商，而且用有效的个性化推荐和高质量的内容形成了“逛”的逻辑。当然以后它还有2.0和3.0去提升和丰富。
新商业情报NBT：淘宝做心选和PGC内容，会让这一类的小众精选电商发展空间受到挤压吗？
杜宇村：我觉得不会，两者体量还是有巨大差距的。当然我们非常希望它能感受到这一点，哈哈。
新商业情报NBT：所以洋码头、有货、火球买手你们都已经赚钱了。
杜宇村：是这样，这跟你的投资策略和介入阶段有关。
新商业情报NBT：类似的平台你会选择什么阶段进入？
杜宇村：A轮是最恰当的介入时间点，因为我们不赌人，判断的是这个生意模式和商业定位能不能持续地给用户带来好的体验，能不能在一个相对短的时间比如五年左右获得一个更广泛的成功。
新商业情报NBT：消费品牌适合这个时间逻辑吗？一般来说，品牌的成长周期更长，五年足够覆盖么？
杜宇村：什么叫够，什么叫不够，什么叫大，什么叫小，坦率来说，这些都是一个相对的概念。
VC是捕获增长曲线的，并不一定要赌它是不是能够真正成为一个世界品牌。我们会选择一个我们有自信去做判断的品牌——在我们投下去的未来3-5年，品牌能不能有一个快速增长的曲线。如果说要对标世界知名品牌，五年肯定不够。
五年之后，如果我们看到它还有持续快速增长的潜力，我们当然会继续持有，我们基金的年限是“7+2+2”的，这个年限可以支撑我们长期持有。
新商业情报NBT：大家都在说消费领域每个品类都可以产生新的品牌，也都有可能被互联网和新技术改造一遍，你觉得哪些品类有机会？
杜宇村：这个表述我们肯定是不同意的，肯定不是所有品类都有机会。只有新产品+新渠道加在一起才有可能形成一个比较大的机会。如果只占据了一点，机会会打折。
产品要有什么逻辑？一类是有中国文化内核和文化基础的新产品，只要有文化基础，就有潜力，尤其是带有老的文化内核的新品牌。另一类是通过供应链的改造，或者某些特殊的工艺，提高产品的性价比。比如我们投的轻奢内/睡衣品牌DARE ONE，内衣原来的供应链太长，商业逻辑太复杂，营销费用也非常高，DARE ONE可以通过改良供应链和营销模式做到更高的性价比。
渠道要有什么逻辑？如果团队能够掌握新的渠道、新的销售方式，我们会更加感兴趣。“超能小黑”就是是用订阅的方式来售卖，我们认为这有一定的短期红利。
新商业情报NBT：“超能小黑”是订阅，“花加”也是订阅，订阅这种新的渠道模式对于哪些品类的效率提升或市场规模的拓展是有效的？
杜宇村：好问题。订阅我们很早就关注了，我们内部有个判断，最有效的订阅是权利的订阅。
新商业情报NBT：听起来很高级。
杜宇村：第一，商品订阅会给很多消费者带来负担。比如报纸、牛奶，对于一部分人来讲逻辑是便宜，但对于大部分人来讲是负担，一旦持续订阅，我每天都得看，每天都得吃。
第二，商品订阅讲的是效率、便宜，所以你的供应链一定要比传统零售渠道好。
所以我们判断商品订阅不会成为大众市场。“花加”也要从一个线上鲜花订阅公司延伸成为鲜花行业的公司。“小黑”是以订阅模式起家的，但从一开始我们就不认为订阅会成为他们主要的商业方式，我们看中的是团队、产品，也鼓励他们走入线下等其他渠道。
新商业情报NBT：什么模式不会带来负担？
杜宇村：权利订阅不会带来负担，比如视频网站的会员。我想用的时候用，我不想用的时候就不用。所以市场机会更大。
远镜Pre-A轮投资的会员制消费品牌“环球黑卡”
新商业情报NBT：鲜花通过订阅模式迅速扩大了市场规模，类似的逻辑在其他行业有没有特别大的机会？
杜宇村：服装行业的订阅有可能是成立的。因为这是一个巨大的行业，只要订阅平台找到自己的受众、合适的供应链，就可以存活。
但产品必须是自己的，靠别人的东西，链条太长，没有足够的力量。这其实相当于做一个品牌，用了一个独特的销售渠道，核心竞争力不光来自于这种模式，还来自于商品的独特性，这两种叠合起来，才会有足够的发展空间。
新商业情报NBT：二手今年开始成为一个重要渠道，你怎么看？
杜宇村：二手生意肯定有市场，肯定能做，而且是个大市场，你从“淘宝”、“闲鱼”的重视就能看得出来。但是这当中留给创业公司的机会和空间非常小，更适合大流量的平台当作一个辅助去做。因为二手生意本质上是一个解决信息不匹配的生意，需要很多流量、很多用户和很多信息，同时技术能够快速地匹配信息。
但这不是一个特别赚钱的生意。而且从品类上看，旧衣服、旧相机、旧家具没那么大空间，奢侈品相对更大一些，因为信息极度不匹配。
谈风格
很多企业缺乏对竞争的敬畏之心，对于消费者转变、流量价格变化、管理难度提升带来的管理压力，都没有充分预判。但我们有，因为我们跟世界五百强竞争过。
新商业情报NBT：做过零售带给你们什么经验？
杜宇村：我们对于行业的激烈竞争的理解是超乎常人的。你要对终局有预判——你要问自己，凭什么能在竞争中获胜？
我们做零售的时候，竞争对手是世界五百强，我们一个民营企业“屁”都没有，跟世界五百强第一的沃尔玛、第二的家乐福正面做竞争，所以对巨头竞争有深刻的理解。同竞技体育一样，世界级别的竞争，最终获胜靠的是0.01的差异，靠的是多年含辛茹苦的付出，最终还包括了一点点的运气。不能自大地认为，自己就是天下最牛逼的那个。
很多企业缺乏对竞争的敬畏之心，对于消费者转变、流量价格变化、管理难度提升带来的管理压力，都没有充分预判，只靠一波红利，之后就不行了。我们对竞争的理解，让我们看问题的角度可能会比别人更准确、更稳健。
好在中国市场发展快，我们的很多判定很快就得到了验证，不用等五年十年。就像无人货架这种风口，多快啊，来的快去的也快。O2O和外卖也一样。
新商业情报NBT：这几个风口中的惊喜是美团，看起来是一个在O2O、外卖等多个领域充分竞争后存活下来，而且早就不是原来赛道上的公司了。
杜宇村：美团我非常地尊敬，非常地认可。他们是一个很扎实的公司——地推团队、管理能力、经营能力非常扎实。可能因为之前走过一些弯路，经历过一些挫折，跟别人充分竞争过，才能够知道真正的差距点、真正的核心点到底在哪里。说白了就是细节。零售行业有句话，叫零售就是细节（Retail is Detail），这种细节的叠加累积形成的经验，是你的竞争对手学不走也学不会的。
新商业情报NBT：远镜有没有错过的项目？
杜宇村：滴滴算是我们错过的项目，当时王刚就坐在这儿，说自己投了一个打车软件，要是感兴趣可以去聊，但我们内部仔细商量了一下，认为滴滴在出租车司机身上是赚不到钱的，所以就没有跟进。我们也没有预料到，移动支付红利导致大量巨头投钱，最后催生了一个平台的诞生。当然这件事也的确给了我们一个理解平台生意的学习机会。
可是这没办法，我相信，要是破坏了自己的原则，你一定会在另一个地方吃亏的。
新商业情报NBT：大环境不好，你们有没有放慢自己的投资节奏？
杜宇村：我们本来就会控制节奏，从2013年开始就每年投8—10个项目，我们不是一个追风口很急躁的机构。
新商业情报NBT：接下来还有哪些投资机会？
杜宇村：零售已经进入到一个深化变革的阶段，第一波红利已经没了。从宏观角度来讲，我们现在有几个大方向——出海、电竞和文化与内容消费。我们花了很多精力在看，比如现在很多品牌的文化属性越来越强，比如潮牌。
新商业情报NBT：很多投资人觉得潮牌太小众太不稳定了，因为有生命力的潮牌需要非常强烈的文化基因来支撑。
杜宇村：解决这个问题无非三点。第一，能够国际化。但这个取决于你的文化是不是强势；第二，培育子品牌，解决的是SKU规模化问题；第三，扩大授权生产，让自己的品牌成为一个能复制的LOGO。
新商业情报NBT：远镜想要形成什么样的投资风格？
杜宇村：当你成为一个大机构、变成一个职业经理人，你自己的职业生涯并不一定取决于投的项目有多扎实，而取决于投的项目有多么广为人知。但我们并不期待这个维度，你跟我们团队的人都见过面，跟我们的项目也见过面，我希望能够透露出来的一种感觉和气质就是认真——真的懂，又耐心。
早期消费我觉得很多人都是瞎猜。别的领域不好说，但是聊消费我们非常有自信——早期消费没有人能比得过我们。
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