我们认为真正要把健身行业改造好，一定是互联网的、零售的、健身的三方面的人才融合在一起，才能推动这个行业持续健康发生变革。
整理 | 庞梦圆
11月19日下午，在三声“第五届中国新文娱·新消费年度峰会”上，受邀参加的乐刻运动联合创始人、联席CEO夏东发表主题演讲《赚“用户来”的钱》，讲述乐刻的S2B2C发展逻辑，以及该逻辑对传统健身行业商业模式的改变。
乐刻运动创立了以月付制、24小时、无推销、智能化为核心的小型健身房模式，2015年成立至今已在全国开出300间直营店，200间合伙人门店。夏东表示，“通过把年卡制度变成月卡制度，健身行业根本的商业路径发生了变化，从营销导向变为运营导向”，他认为，“中国健身行业缺的不是需求，而是供给”。
以月卡、突出教练的价值、团操引流、24小时制等方式，乐刻逐步完成对健身行业供给端的改造和重新定位，大幅提高用户到店率与续订率，将健身从“赚用户不来的钱”转向“赚用户来的钱”。
现在，乐刻正进入自身平台化运营的3.0时期，用S2B2C逻辑重新定义服务、定义标准化，带动整个健身行业的变革。
以下是《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）根据嘉宾演讲整理的内容：
大家下午好！
我是来自乐刻运动的夏东，今天下午的几场分享都特别有意思，我这一Part跟大家讲讲肉体相关的事情，我们看看美好的肉体是怎么炼成的。
题目叫“赚‘用户来’的钱”，这个题目稍微解释一下，不是赚用户的钱，是赚“用户来”的钱。大家可能觉得有点奇怪，难道不是每一个行业都是赚“用户来”的钱吗？难道还有一个行业赚的不是“用户来”的钱吗？
在健身领域赚“用户来”的钱确实是一个有挑战的话题。我在这里简单做一个采访，在座各位有多少人曾经办过健身卡，能不能举个手我看一看？
70%以上。
有多少人办了卡之后一年去了超过10次？
我看只有20%。
这就是中国健身行业过去面临的非常突出的问题，也是为什么我跟大家汇报的题目叫做赚“用户来”的钱，也就是说，我们这个行业在很长的一段时间里面，相当多的俱乐部是在赚“用户不来”的钱。
是不是健身行业的创业者出发点不好呢？我认为也不是，健身行业大多数的创业者初心是好的，问题出在什么地方呢？我们觉得是过往健身俱乐部的商业模式在有些地方值得探讨。
乐刻运动2015年创办，2015年健身俱乐部的卡都非常贵，北京和上海这样的地方年卡卖到八千到一万块，对很多人来讲做出这样的消费决策不是容易的，这个时候怎么办呢？必须要加大营销的力量，派顾问跟你做深度的沟通，说服你办这样一张卡，然后他拿高额的提升。
但大部分企业做好了一件事情，很难做好另外一件事情。当顾问说服您掏一万块钱办了这张年卡，拿了提成以后，他要做的就是说服下一个人。大家知道健身是反人性的，很难有人靠自己的坚持去对抗这种人性。有人说教育也是反人性的，但健身的反人性比教育要更严重，因为教育只是反学生的人性，买单的是家长，健身不一样，我们要一直对抗自己的惰性。所以在传统商业模式下，久而久之就变成赚“用户不来”的钱。初心不是如此，但久而久之会变成如此。
当年艾瑞有一个数据，说在中国健身俱乐部的办卡记录里面，只有10%的卡是续卡，90%是新卡，也就是健身行业续费率不到10%。我们当时觉得这是一个可以探讨的点，所以在乐刻创办的时候我们确定了两个原则：
第一，我们要做90%的人的生意，只有这样才能变成一个大生意；第二，我们一定要赚用户“来”的钱。没有任何一个行业靠赚用户“不来”的钱能够成长出大公司，能够有未来，没有任何一个企业靠赚用户不来的钱能够长治久安，能够可复制、可发展、可扩大、可持续。
愿望很美好，我们怎么干呢？我们做了这样几个改变。
第一点，大家都知道健身其实做的是周围一公里人的生意，它的获客半径通常在一公里，最多两公里。我们自己的数据显示，乐刻80%的用户来自于周围一公里，也就是说三千平米的健身房和300平米的健身房获客半径是一样的。所以我们做的第一件事就是把健身房改成三百平米，如此一来成本下降90%，至少80%。成本的下降使得商业模式的改造具备可能。
第二点，我们把年付制改成月付制，乐刻运动主要卖月卡。这个改变主要基于两个考虑：
首先，从年卡变成月卡之后，用户的决策门槛大幅降低。我们刚进北京的时候199块钱一个月，客户可以无限次地来，我们认为这对90%的人来说都没有决策成本，你上当也就会上一个月的当。
其次，年卡主要靠营销，月卡主要靠运营。很多大型俱乐部3-4年就会遇到经营上的挑战，为什么？因为周围的新用户都买过卡，而这些用户因为不来又不续卡。如果大型俱乐部3到4年会面临经营的挑战，那么我们如果不运营客户3-4个月就会面临挑战。因此，年卡变月卡带来的是企业运营的本质变化，从营销导向变成了运营导向，我们要做服务，做运营，做内容。
第三点，我们主打团操。中国有大量的健身小白进入俱乐部，但大家靠自己举铁建立运动习惯是比较艰辛的，因此，我们把团操做成乐刻俱乐部的核心内容，让老师带领一群女生去跳操，出汗。一群人跳操，还有点小社群感，容易坚持，这样就慢慢能够养成健身习惯。任何地方女生多的地方男生一定会多，这样下来我们客户的男女比例一定会从1：9变成1：5。
同时，我们让教练成为舞台的中心，让教练安心安意为用户服务，而不是推销。
最后，我们把健身房做成24小时制。我们的数据显示，乐刻晚上11点到早上8点来锻炼的人占整个人群的6.8%。做过零售的朋友可能都知道，6.8%的坪效提升是很重大的，Costco作为全球最优秀的零售公司，它的净利润大概也就只有7-8%，我们通过24小时制，使得我们的坪效提升了6-7%。
乐刻运动联合创始人、联席CEO夏东
这样几个改变之后，2015年5月底，我们在杭州一座写字楼开了第一家门店。当时上楼还需要先登记，保安刷卡才能上去，跟现在的差别就是不用扫健康码和戴口罩。这么不方便的情况下，我们第一个月的会员达到了500人。当时我们就觉得，在中国做健身不是没有需求，只是没有好的供给。我们要把健身行业的商业模式从主要赚用户“不来”的钱，变成主要赚用户“来”的钱，让用户在这里养成健身习惯，提升去健身房的乐趣。
按照这样一个逻辑，我们过去几年开了接近300间直营店，2018年开始开乐刻的合伙人门店。从我们的数据可以看到，凡是开了乐刻健身房的地方，周围健身的渗透率都会提升3-4倍，平均每个用户每个月来8-9次，远远不是大家了解到的过去行业的现状。当然，健身习惯的养成需要一个过程，8-9次只是一个平均数，现在还不能做到每个用户都来8-9次。
由此我们认为，经过五年的努力，在乐刻的体系内基本完成了整个健身行业最底层商业逻辑的改造。
然而一开始，乐刻最想做的其实是用户、教练和场地相互匹配的平台。整个2015-2020年间，我们一直沿着平台化的路径在推进整个乐刻商业模式的变化。2015年我们供给端的改造主要从赚“用户不来”的钱到赚“用户来”的钱，这样的运营模式只能叫平台化1.0，是场馆的直营+教练的平台化调度 。
2018年我们的直营店实现规模化以后，开始做合伙人店。到现在，两年左右的时间我们在全国有200家合伙人门店，回报情况都非常良好。这个阶段的运营叫平台化2.0。
今年，我们进入平台化3.0时期，我们邀请存量的大型俱乐部搬到乐刻平台上来，对其商业模式做全方位改造，年卡变月卡，也把他们的商业逻辑从赚“用户不来”的钱变成赚“用户来”的钱。
现在我们最核心的事情就是定义教练、定义服务、定义标准化的体系，让健身行业变得真正有生命力，真正长治久安。我们觉得整个健身行业的服务水平目前整体上还处于前工业时代。
我们整个的商业逻辑可以用S2B2C做一个浓缩，也就是说乐刻是要做S，这个B是我们的门店合伙人，我们的店长，是我们有经营意识的教练，以及我们的俱乐部，S跟B一起来为C服务，S2B和S2C的部分是我们平台化的部分，B2C的部分就是零售的部分。我们认为真正要把健身行业改造好，一定是互联网的、零售的、健身的三方面的人才融合在一起，才能推动这个行业持续健康发生变革。
最后我们想说，刚才几位嘉宾演讲中都提到了不确定性，提到了存量跟增量，对此我们有一个基本的判断，健身行业未来10到15年一定是一个持续增长的行业。这里有两个关键词，一个是确定性，一个是增量市场。我们认为这是一个非常有魅力的赛道。
谢谢大家，这就是我的分享！
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