客户行业 电子商务业
问题类型 薪酬福利体系设计
【客户背景】
某公司为某大型航空集团的二级公司，公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的公司，也是目前中国最大的电子商务运营服务商之一，成立至今已有20余年。该公司的服务内容主要包括线上线下的客票销售及客票售后服务、常旅客计划、客户关怀特殊服务申请及处理、网站服务支持、增值服务、解决客户投诉等。该公司坚持以成为全渠道服务支撑、规模化直销为一体的综合客户联络平台为目标，坚持以提供优质服务为核心的工作理念，为航空公司旅客提供了各项客票销售与咨询、售后增值等优质服务，得到消费者的一致好评。发展至今，客服中心员工超过千余人，年服务客户超过千万人次，服务语种近十种。凭借着长期维护的客户基础，支持整个航空集团业务的不断发展。
该公司作为某大型航空公司的客服中心，日常主营业务以话务工作、与客户交流、解决客户投诉、满足客户需求为主，承担着维持航空公司整体名誉的责任。随着集团国际业务的不断拓展，客服中心的员工不断增加，工作量与工作难度与日俱增，对公司的薪酬制度带来了巨大压力。而在最近一次的薪酬制度改革中，该公司保持了传统的以岗定薪模式，在岗位价值评价方面，公司采取了全员打分互评的传统岗位评估模式。但在评价结果对接到薪酬后，引起很大的抱怨和不满。大家表示，打分之前不知道是要对接到薪酬，打分的时候大家对其他岗位不熟悉、不了解、凭感觉打分，导致打分结果不公平，员工对此抱怨不断。与此同时，人力资源部还发现部分员工能力素质与岗位职责不匹配、新增岗位缺少评估结果等问题，公司的经营发展与集团声誉也受到了影响，出现了人才流失、招募人才困难等问题。在此背景下，该公司找到专业的人力资源专家——华恒智信团队，希望重新开展科学的岗位价值评价工作，为薪酬体系的优化奠定基础。
【现状问题分析】
为了进一步的分析该公司薪酬管理中存在的问题，提出针对性的解决方案，华恒智信顾问团队详细调查了上一次岗位价值评价的方式，和各部门人员进行走访，了解人力资源部的改革需求，分析发现，该公司在岗位价值及薪酬管理方面的问题主要包括以下三个方面：
1、原有的岗位价值工具不科学、评价结果不准确
经过调查研究发现，该公司目前主要实行以岗定薪的模式，因此岗位价值的评价结果，很大程度上影响了薪酬水平。在原先的薪酬体系改革中，该公司按照通用的岗位价值评价模型，采取了全员打分互评的方法，由公司各部门各层级员工对其他岗位进行打分、排序来确认岗位价值。但该方法并不适合该公司的发展实况，一方面评价的指标并没有完全反映本公司的岗位特点，另一方面，由于员工不了解其他岗位情况，出现了对其他岗位凭借感觉或片面印象打分的现象，致使岗位价值结果不合理，以此构建的薪酬体系自然也不合理。
2、薪酬体系不能适应公司发展需要
该公司的薪酬结构不适合公司发展情况，主要体现在两方面：一是岗位价值评价工具无法长期使用，在出现新岗位后没法评价。随着企业的不断发展，公司诞生了许多新岗位，例如市场拓展或风险管控岗位，以及新兴的模拟智能对话的大数据设计岗位等等，这些新增岗位对于公司的业务拓展有着重要影响。然而公司人力资源部在制定新岗位价值评估计划中发现，由于大家对前期的打分互评模式存在不满，以及重新开展全员岗位价值评估成本太高，以至于这些新增岗位价值评估结果只能对接同部门其他岗位，没有反映岗位真实价值，致使公司在人才招聘时，无法招到合适的人才，在岗人员没有发挥岗位价值。
二是人员能力与岗位价值不匹配，薪酬体系出现了不公平性现象。例如：有一些岗位价值较高，职责重要，但是在岗人员能力不足，没有发挥岗位价值，依然拿到高工资；有的岗位价值较低，但是人员综合素质强，不断增值，却无法领取更高的薪酬。员工的能力水平与岗位价值和薪酬给付不对等，打击了优秀员工的工作积极性，对企业的管理与发展带来了困难。
3、缺乏合理的薪酬上升通道
该公司采取以岗定薪的方法，岗位价值一经确定，便很难再调整，因此员工的薪资变动范围较小，薪资水平受到限制。员工在工作了一段时间后，即使表现很优秀，薪酬也没有提升很多。员工的薪酬调整只能通过晋升职级或调整岗位实现，然而晋升比较困难，导致大家都想去高价值的岗位，出现人才流失的现象。此外，由于员工的薪酬很少变化，缺少合理的上升空间，容易造成部分员工消极工作，增长惰性，影响工作效率。
【华恒智信解决方案】
通过对该公司岗位价值评估及薪酬体系方面存在的问题进行诊断分析，项目组结合多年专业实践经验，提出了具有针对性的解决方案：
1、根据岗位特点和公司战略导向，新建了岗位价值的评估模型，实现量化评估
经过现场调研发现，该公司之前使用的岗位价值评价工具属于通用模型，并不合适目前的岗位特点，项目团队结合该公司战略导向、岗位特点，重新搭建了一套新的岗位价值评估模型，这套模型主要通过岗位承担的责任大小、失误带来的影响、人才流失的补充难度、岗位技能要求、服务的客户对象、工作倒班要求及环境等方面对岗位价值进行评估。
专家团队建议可以对评估要素进行量化，将评估指标细化，帮助该公司实现岗位价值分级。例如，在岗位责任方面，根据岗位承担责任大小分为三级，从高到低依次为承担集团考核指标责任、承担公司考核指标责任、承担部门考核指标责任；在服务的客户对象方面，分为四个等级：一是国际客户和高端VIP客户；二是普通会员或普通金卡客户；三是投诉类客户；四是普通客户；在技能水平方面，将员工的岗位任职要求分解设置成15个技能点，组织员工进行内部培训，根据员工通过培训考试后的结果，得到本项得分。
这套岗位价值评估模型是结合该公司的实际需要，采取专业的评价要素，保证岗位价值评估结果的合理性；通过对以上指标的量化，帮助公司快速得到岗位价值评价结果，为薪酬体系的搭建提供比较科学的数据支撑。
2、优化薪酬结构：综合体现岗位价值与员工能力
鉴于该公司规模庞大，公司员工主要为一线员工，结合该公司的工作性质，考虑到人员能力对工作价值有影响，所以华恒智信建议该公司优化薪酬结构，综合体现岗位价值与员工能力。项目组建立了以三薪导向为原则的薪酬体系：业绩导向、能力导向、责任/职位导向。即谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负责重大，谁的收入高的原则，实现收入与业绩、收入与能力和责任有机的挂钩。
在这种机制下，岗位价值评估仅仅决定岗位薪酬的起点，而人员能力会影响具体的薪酬落脚点和上升空间。通过这样的方法，综合体现了岗位价值和员工能力的影响。即使是岗位价值高，如果人员能力不足，依然无法拿到较高的薪酬。而对于岗位价值较低的岗位，只要人员能力提升，薪酬可以随之上涨。这样一来，对于优秀人才得到了相应的激励，避免大家过度聚焦在岗位价值评估结果上。长期来看，对于实现人才保留、向优秀人员倾斜，有积极意义。
3、建立宽带薪酬，拓展薪酬上升空间。
在该公司采取的以岗定薪模式中，员工的薪酬增长往往取决于岗位的晋升而非能力提高，但由于企业的薪酬上升空间有限，因此即使员工能力达到了较高的水平，员工仍然无法获得较高的薪酬。对此，华恒智信专家提出在岗位价值基础上，设立宽带薪酬，打开薪酬上升空间，实现薪酬大幅度变动。顾问老师建议可以采取岗位价值定级，人员能力定档的方法，在薪酬中增加新的变量，实现工资的浮动，实现不同岗位之间的差异化薪酬。因此，只要员工能力足够优秀，就可以拿到和主管、甚至部门负责人一样的工资，放开薪酬天花板，打开薪酬上升空间，促使员工不断地学习进步，努力提高自身工作能力，进而提高个人绩效与公司的整体绩效水平。
【华恒智信总结】
薪酬体系改革是企业人力资源管理体系改革中的难点之一，薪酬设计关系到员工与公司的双方利益，面临着公司成本和员工满意度两方面的平衡问题。本公司在薪酬体系设计中采取的以全员打分互评的岗位价值评估方法并不适合该公司岗位发展情况。在华恒智信人力资源咨询公司长期咨询工作中发现，许多企业薪酬管理体系的问题往往是由于岗位价值评估不合理，员工薪酬上升机制固化等。在本次薪酬体系建设项目中，华恒智信顾问专家团队结合企业实际发展情况设立了一套完整的岗位价值评估模型，帮助企业得出合理的岗位价值评价结果，为薪酬体系提供依据，在岗位价值的基础上实行宽带薪酬，实现员工个人能力与薪酬结构相挂钩，有效推动薪酬内部公平性的实现与员工工作积极性的极大提高。
华恒智信团队致力于以解决客户需求为导向，在设计方案时，会依据企业实际情况与战略发展定位，多维度、多视角的思考薪酬问题解决策略，采用多方案的薪酬体系建设策略，帮助企业全面分析企业管理现状，构建最适合企业实行的改革方案，务实性地、科学地解决企业管理问题。华恒智信咨询团队结合以往的案例，积累了扎实的理论研究、实践经验，建立了多项工具模型，解决了多家公司在岗位价值评估、薪酬体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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