客户行业 房地产行业
问题类型 分子公司管理人员绩效考核
【客户评价】
某房地产置业公司成立于2014年，是世界“双500强”的某国企集团的省级分公司，随着公司规模不断扩大，目前现有职工数百人，业务范围涵盖房地产建设、物业管理、商超管理、公寓管理、会展中心管理等，多次组织举办了国家级、省级的重点活动。前几年公司处于稳定发展阶段，重在业务扩展，成立多个业务板块和项目组，在各地区均建立了置业中心，以其品质保障、优质服务水平，奠定了在同行业领域中的领先地位。
随着业务发展，公司在各地成立了多个项目子公司，公司经营的板块越来越多，分子公司的管理人员也逐年增加，对他们的管理难度也不断提高。同时由于市场经营环境不佳，分子公司经理再努力也完不成上级下达的指标，导致分子公司管理人员没有积极性，因此如何建立分子公司管理人员的绩效考核体系，打破考核只看结果指标，调动干部工作积极性，成为当下的管理难题之一，在此背景下，华恒智信咨询公司受邀对集团分子公司的管理人员构建全面客观的绩效考核体系，解决在不同区域、不同市场环境下的公平考核问题。
【客户背景及现状问题】
双方达成合作后，华恒智信的咨询项目组深入企业进行了调研，并对分子公司各领导干部进行了访谈调研。项目组发现，目前该公司对分子公司领导干部的考核方案存在“一刀切”问题，考核方案存在不公平的问题，经过细致了解、总结分析，主要原因如下：
一、考核指标比较单一，仅对业绩情况进行考核，考核结果不全面
在上级规定的考核方案，考核指标主要针对分子公司管理干部的业绩情况进行考核，这本来是没有问题的，在考核中上级公司对所有下属公司干部都套用了这个考核办法，但是由于各项目公司情况各有不同，有的项目公司正处于项目开发阶段，有的项目公司正处于项目收尾阶段，因此各项目公司的经营盈利水平也各有不同，项目公司管理干部的考核成绩受到影响，导致大家对考核结果不认同。
此外部分项目公司受到历史遗留问题的影响，一直处于亏损状态，导致该项目的管理者考核成绩不佳，但是这些问题并非项目负责人所能改变的，因此考核结果出现不公平的问题。由于考核只看结果性指标，忽视了对项目过程及人员管理的考核，出现考核评价不客观的问题，打击了管理人员的工作积极性，进而影响了公司的经营效益。
二、在目标设置上，存在目标设置过高的问题
项目公司作为国企集团下的分子公司，其考核目标是由上级公司制定的。近些年，由于受到疫情冲击以及行业发展趋势下滑的影响，公司的经营环境不佳，而上级制定的考核目标要求过高，导致项目公司无法完成上级制定的目标，进而使得项目公司管理人员的考核成绩受到影响，打击了工作积极性；大家认为，反正无法完成考核目标，绩效工资也拿不到，就不用努力工作了，不仅降低了工作效率，甚至影响到了公司的整体效益。
三、干部薪酬只和考核结果挂钩，以至于大家对考核结果格外关注
项目组通过调查发现，公司目前将考核结果作为确定浮动薪酬标准的主要依据，由于考核结果只体现业绩情况，但是由于项目公司的业绩受到外部因素影响短期内难以提升，导致部分项目公司管理人员薪资水平一直较低，引起了大家的不满，有干部表示：项目业绩没有提升，并非自身能力不足，而是受历史因素难以改变，并且自己做出了许多努力，项目公司亏损比以前减少了，公司的管理也得到了改善，但是最后拿到的薪资并不高，这样下去，大家工作动力不足，打击了干部的工作积极性，从长期来看，不利于组织长期绩效水平的提高。
【华恒智信解决方案】
在深入了解该公司的管理现状和绩效管理体系存在问题的基础上，经过总结分析后，结合该公司的实际特点和调研情况，华恒智信顾问专家团队提出了以下针对性的解决方案：
一、建立多维度评价体系，采用客观的“体检指标”进行考核
针对公司存在对分子公司管理人员考核指标只看结果指标，考核评价不全面的问题，项目组建议公司建立客观的“体检指标”考核体系，加强对项目过程及人员的管理考核，例如在项目管理中，加强过程监管，可以从重点任务的指标，事前计划、过程检查记录、管理协作工作等方面进行考核，在人员管理上，从有无人员分工表、员工改进督导工作、人员培训沟通情况等方面进行评价，尽可能降低不可控因素对考核成绩的影响，在结果指标基础上，增加体检指标，对管理人员实现全面评价，增加考核结果的信服力。
二、建立三级目标制，调动领导干部的工作积极性
针对上级制定考核目标要求过高，导致项目公司无法完成，积极性不高的问题，华恒智信专家组建议该公司设立三级目标制，将目标根据难度大小分为奋斗目标、考核目标与最低目标，对不同级别的目标提供不同的激励措施。例如，奋斗目标与高奖励挂钩，目标要求可以由二级公司分解集团目标来制定，鼓励分子公司管理人员勇于完成高目标；将考核目标与管理人员的绩效工资挂钩，该目标要求主要结合公司实际发展情况与公司发展战略，激励干部认真工作，调动工作积极性；最低目标与管理人员的任职资格和退出相挂钩，目标要求来自岗位的任职要求，对完不成该目标的管理人员，考虑进行面谈、调岗或降职。通过对考核目标分级，鼓励员工完成更高级的目标，在奖励的激励下，不断进步，完成高目标，激发员工的工作积极性，提供工作效率。
三、引入价值增量系数与管理提升系数，综合体现人员工作业绩
针对公司存在的只看业绩考核结果导致管理人员的薪酬水平不合理的问题，项目专家老师建议引入价值增量系数与管理提升系数。在价值增量系数中，将管理人员的价值贡献根据增量多少设置相应的系数，并与薪酬挂钩，例如干部帮助项目减少多少亏损或者增加了多少利润，都属于增量价值，从而体现在薪酬中，以激励干部工作积极性；在管理提升系数中，可以根据目前项目所处的管理阶段不同设置相应的系数，例如项目成立阶段、项目建设阶段、项目收尾阶段都设置不同的系数，体现项目不同阶段的管理难度，尽可能保证考核结果能够全面体现干部的工作情况，并如实与薪酬挂钩，从而激励干部努力工作，不断提高管理与经营水平，进而促进企业发展。
【华恒智信解决方案】
绩效考核要发挥作用，首先要注意对考核对象不能一概而论进行考核，“一刀切”的方法虽然降低了人力物力的消耗，却影响了绩效考核的结果，导致考评工作没有发挥作用。推而广之，对不同部门、不同分子公司、不同地区的分类，也要考虑是从客观的规模大小来分类，还是根据各自地区的市场情况来分类，只有对具体情况具体分析，才能得到科学合理的信息。注意从多维度对管理人员进行评价，建立三级目标制，实现不同目标相多员工的考核激励，并辅以多要素考核系数，从价值增量与管理提升的角度全面客观地体现干部工作情况，避免考核结果不全面等情况。
需要注意的是，绩效考核体系往往不是独立存在的，对该体系的提升往往需要其他管理体系如薪酬管理等体系的配合提高，这一方面要求企业不断进步、改进现有制度，另一方面也要求管理水平的提升。只有各个体系的合理搭配，系统提高，才能全面提升企业的人力资源管理水平。
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