价值工时

文/华恒智信高级老师郑力子

 一套全新的绩效工具，它将真正实现管理与经营的结合，同时又驱使员工自我管理、自我激励。

成功的标杆：在北美几乎所有的咨询公司、医院、事务所、IT、装备制造、国家实验室等已实施多年。相似的英文表述为：Chargeable Hour。

中国的公司很少用小时收费与费率的概念，因此需要对它进行本土化改进。结合中国40年来企业市场化改革经验以及互联网思维，在此基础上通过对多家企业的咨询服务实践，最终提出这一概念和工具。

背景：

价值工时一词是由知名人力资源专家郑力子先生率先提出的。他在为客户所做的管理咨询活动中，尝试从客户每笔业务合同的预算、报价、核算、以及员工的绩效薪酬之间找到关联，结果发现在“料、工、费”三个指标中，“料、费”的数据相对精准且可控，在同行业中一般也能找到数据来对标；反之“工”费的数据变动较大，而人工费与劳方的绩效收益、资方的利润、外部客户的定价均有关联。

在计算人工费的时候，国内绝大多数企业会用到工时这一指标，比如生理工时、考勤工时、定额工时、计划工时、实动工时等等，但这些工时绩效数据是在统计工作实际时间、或者工艺部门额定的计划工时标准、或者是由劳方申报的工时得出的，客户、资方、劳方三者对最终的工时绩效数据常有歧议。多数情况下，外部客户的合同定价不容置疑、且合同外要求不断加码，劳方不断地增加实动工时数量以谋求自我利益最大化，并质疑定额工时不准确，这使资方的利润受两头挤压。

释义：

1、在上述背景下，郑力子在结合全球“四大”会计师事务所的工作经历基础上，提出价值工时这一概念。首先，将外部客户的合同定价锚定，从外向内倒推数据，将员工完成每项工作最终价值工时（或绩效工时）与外部合同金额、工时定额标准、员工费率等方面建立数学模型，这一模型使劳资双方之间，劳方内部之间，均得以平衡。为使模型完善，他又引入“内部市场化”的概念，以及“流程价值链评估”、“工效比”等多个工具。

2、外部客户合同订单向内部传导的过程，由于需要多条业务线、多个部门、多岗位/工种的协作，他们之间的工作交付时，可以将外部合同细化成多个内部合同，内部市场交易在此基础上就逐渐构成。流程价值链评估就是用来协助内部合同细化分解的工具之一，也是各项工作在内部市场中定价的一个工具。

3、从人力资源管理的角度看，价值工时是员工的一个关键绩效指标。在过去，考核员工的KPI繁多且数据难以确定，考核与分配时常引起分歧。而采用价值工时机制几乎消除这种分歧：其数据与经营数据完全一致，无法作弊。每个员工都有一个价值工时台账以实现自我考核，所有员工的台账集合就是公司的业务经营台账，这个台账的数据与公司的会计台账数据将完全一致。

衍生：

价值工时体系好处颇多，比如：

1、通过倒逼机制，使每个经营合同作业的预决算更加精准；

2、反过来也可使员工不断提升自我价值，最终使公司在外部客户中逐渐赢得定价权；

3、通过内部市场交易的方式改造公司，是去权力、去行政的一个过程，它会使组织更加扁平、更加敏捷、更加注重价值与效率；

关键词：

1、价值工时

2、费率

3、合同金额

4、任务金额

5、工效比

6、内部市场

7、流程价值链评估

8、价格委员会

9、战略性补贴

10、财务计提

11、客户化交付

适用范围：

通常，发达的经济体中，现代服务业的占比是最高的。而现代服务业的经营活动中，“料、工、费”三者的比例，“工”的占比几乎超过50%，象软件、设计、咨询、工程管理等行业几乎超过90%。因此，但凡靠“人”来增值的行业几乎都可以采用价值工时这一工具；

不适用范围：

1、靠设备和物料来增值的行业。比如：流水线作业

2、转移支付行业：比如平台型企业

3、直接投资行业：比如VC、PE

4、贸易类行业：比如连锁店、贸易公司

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