客户行业 旅游服务业
问题类型 绩效考核
【客户背景】
某大型旅游服务集团成立于2000年，是南方较为知名的大型旅游投资发展集团，是国资委下属的一家以旅游景区管理、旅游客运为龙头，集娱乐休闲、宾馆接待、会议度假为一体的综合性国有企业。集团涉足的产业包括客运、酒店住宿、温泉休闲、商务会议等诸多领域，主要服务来自全国各地的自驾游、自助游、自由行以及拼团游的游客，同时与周边景区、酒店、客栈、铁路等部门有着密切的联系和良好的合作关系，规模较大、实力雄厚、信誉好、旅游接待能力强。集团目前旅游年累计服务游客150万人次，客户满意度高达98%，多次荣获“市级先进集体”、“市级文明单位”、“全国文明风景区旅游示范点”等荣誉。
该集团从事旅游服务多年，目前拥有员工数千人，共有公司总部及下属分（子）公司6家，总部为职能管理部门，分子公司主要负责具体业务经营及旅游服务。近年来，随着集团的不断发展，对绩效管理体系的要求不断提高，再加上疫情影响和外部市场环境变化，该集团存在游客数量减少、营业额下滑、经营面临亏损的问题，但是总部的职能部门缺少危机感，工作积极性不强，没有主动创新、服务的意识，不利于集团发展。在这种情况下，集团领导想要改变现状，通过绩效考核改变大家干多干少都差不多的思想，实现自上而下传导压力。因此为了更好地对现有考核体系进行优化与调整，提升绩效管理效果，该公司与北京华恒智信达成项目合作，共同开展绩效考核体系的设计和优化项目。
【现状问题分析】
华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了管理诊断和调研工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该集团在绩效考核体系方面主要有三方面的问题。
▲ 华恒智信——案例研究中心 一、只对员工的本职工作进行考核，对协作类工作无法进行评价
通过实地访谈得知，该集团过去考核只是根据“德、能、勤、绩、廉”对员工的本职工作进行考核，考核围绕岗位考核为主，而没有考虑到其他协助性工作。比如招聘岗位只考核招聘方面的工作，对于招聘岗位的员工支持其他薪酬、考核工作无法进行评价，但是实际工作中，职能部门的工作往往需要多人协作、互相配合来完成，在领导要求加强考核的情况下，仅仅对岗位的本职工作进行考核，可能会出现大家互相不帮忙、自己做自己的事情，降低部门间协作效率的问题。
二、领导定性打分较主观，考核结果参考价值不高
目前该公司的绩效考核制度以领导定性打分为主，缺少公平性和客观性。有的领导受主观因素影响比较大，比如员工A经常在集团群里主动发言，与其他人相比，领导对他的印象较深，分数可能也会打的较高；员工B在工作中可能不会经常和别人交流，属于默默工作的类型，领导对他没什么印象，考核时打的分数可能相对低。这种打分方式可能会出现认真做事的员工分数反而低的情况，进而会影响到员工的绩效；有的领导担心得罪人，给大家的分数都差不多，追求“你好我好大家好”一团和气的人际氛围。可想而知，这样的情况会使考核结果不公平，较为主观，导致考核结果没有真正的参考价值。
作为集团总部，目前的考核主要根据上级打分为主，这样一来，大家都围绕着上级开展工作，忽视了对二级单位的管理。访谈中发现，二级单位表示自己在旅游旺季的时候，由于客流量多，导致接待服务的工作量剧增，但是上级经常在旅游旺季时来文、接待检查等，总部集团职能部门只充当了“二传手”的角色，仅仅将文件传递给二级单位，并没有发挥作用，反而增加了二级单位的工作量。领导希望通过绩效考核，完善集团总部的管控服务职责。
三、考核结果挂钩幅度小，无法引起员工重视
通过调查发现，该单位绩效考核结果仅仅和绩效奖金发放挂钩，但是挂钩幅度较小，比如考核结果第一名和最后一名的薪酬差距不大，拉不开差距，大家认为干多干少没有区别，无法引起员工的重视；此外，目前的考核只有针对员工做的不好进行扣钱，没有对员工工作突出进行加钱，导致大家认为干的活越多，犯错误的几率越大，扣钱的风险越大，从而员工工作积极性低。
【华恒智信解决方案】
▲ 华恒智信——案例研究中心 一、引入角色定位考核法，对员工的支持工作进行评价
由于职能部门员工做的大多是事务性的工作，量化指标较困难，结合目前大家做的工作内容，华恒智信将职能部门的工作内容划分为多个类型，包括：重点类工作、日常类工作、临时类工作。而在重点工作开展中，往往需要一个部门一起完成，一些日常工作也采取AB角的方式。而传统的岗位考核方式，无法体现这样的协作性工作，因此，华恒智信建议引入角色定位考核法。
与以往的考核方法不同的是，角色定位考核法是针对多人协作的同一件工作中，每个人担任的角色、分工不同，进行考核。按照每个人在团队中承担的不同角色进行考核，能够清楚每个人对团队的贡献价值是否达到要求，体现员工能力的高低，在权重上有所区分。在对人员的评价方面，保持“德、能、勤、绩、廉”的方法。两种考核方法作为补充，能够避免集团在考核结果上无法评价员工协作类工作的问题。
角色定位分工表 ▲ 华恒智信——案例研究中心 二、完善日常工作记录，引入二级单位对总部职能部门的评价机制
针对领导定性打分不够客观的问题，华恒智信建议完善员工在日常工作中的工作记录，开展关键工作事项的频次记录，比如办公室部门撰写了几篇报告，开展了几次会议活动，即使领导无法了解到每个员工的工作表现，但是通过关键工作的频次记录，领导可以了解该员工的实际工作情况，在考核打分时分数自然会有所偏重，减少一定的主观性打分问题。
由于总部职能部门的定位以“管控+服务”为特点，华恒智信建议根据这两个维度分别开展评价。对管控方面，自然不能让二级单位做满意度评价，而是根据硬性指标考核进行评估。要求总部职能部门针对二级单位的安全卫生问题、服务质量问题、服务满意度问题进行管控，比如安全事故发生次数、客户投诉数量、与客户发生矛盾争议事件次数、消防安全设备是否齐全等硬性指标进行考核评估。
在服务方面，主要是要求总部职能部门指导所属二级单位，使二级单位能够提高服务质量，指导服务相关问题，比如上级通知有关旅游服务业的相关政策，总部是否及时帮助二级单位进行解释说明，遇到问题是否能够进行现场指导，但是之前总部职能部门的服务方面是有缺失的，忽视了对二级单位的管理，职责方面发挥的不到位，在上级单位来文、下达要求时只是发挥“二传手”的作用，没有服务意识，因此，华恒智信建议引入二级单位对总部职能部门的评价机制，完善集团发挥服务的职能。
三、通过其他管理手段对员工进行激励，提高积极性
针对目前的考核结果很难拉开差距，影响幅度比较小，无法引起员工重视的问题。华恒智信通过调研发现，由于该集团是国有企业，薪酬总额有限，且员工的薪酬总额在原来的基础上无法进行削减，想要拉开差距，仅靠绩效考核是比较难的。所以，华恒智信建议，除了将考核对接奖金以外，还需要将考核对接其他管理手段进行激励员工，比如对表现好的员工提供职位晋升机会，对绩效成绩低的员工进行培训，以此来提高员工的工作技能和工作素质。通过其他管理手段对员工进行激励，提高员工对绩效考核的重视度，进而提高员工工作积极性和创造性。
【华恒智信总结】
华恒智信专家老师针对该国有企业的问题，提出具有新颖性和针对性的解决方案，比如，引入角色定位考核法能够解决协作性工作下如何考核个体的问题，引入二级单位对总部职能部门评价机制能够丰富考核维度，避免由定性打分带来的不公平问题；拓展绩效考核结果的应用，将绩效考核结果与员工晋升、培训等方面有机结合，能够提高员工的工作积极性，避免大家仅仅关注薪酬的增加，进而达到促进国有企业改革、发展的目标。经过扎实的理论研究和实践经验，解决了该国有企业绩效管理方面的难题，获得客户的高度认可。
绩效管理是人力资源中的重要环节，是国企对员工进行薪酬调整、岗位晋升、培训的重要依据，能够帮助国企员工提高工作积极性、创造性，将自己的职业生涯规划和企业的战略目标有机结合起来，从而帮助国有企业提高经济效益。因此，建立一个科学、全面的绩效考核是国有企业实现短期和长期目标的一种有效方式。
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