为了面对未来将会发生的大比率领导人退休问题，辉瑞必须要培养足够的领导人候选者，来弥补未来岗位的空缺。同时，辉瑞意识到，在过去企业的发展中，在领导力发展方面采取了“自主沉浮”的战略，许多有智慧的人才逐渐消沉下去。
华恒智信分析员根据辉瑞引入高级领导力过渡计划做出整理，供大家学习。该计划是一个高级培训项目，它提高了一线经理升迁过渡到更高级别或全球级领导人位置的成功率。
高级领导力过渡计划的第一阶段是起步准备。所有项目的参与者都是由他们的部门或者直接上级推荐，项目会并根据个人的情况尽可能的贴近其过渡的时间。参与者需要完成领导力评估。辉瑞设计了过渡期积分卡的方式来进行领导力评估。在积分卡的设计中，参考了参与者的上级、同事和直接下属对其即将过渡的新角色如何成功的看法，参与者要发现并克服职业弱点。辉瑞基于不同职级员工对参与者的总体熟悉度，设计了不同权重，与参与者较为熟悉的员工的反馈，在评估参与者的优缺点时所占的比重更大。在这一个阶段，辉瑞将诊断参与者的现状，考察他们与上级沟通与共识的能力；是否能够权衡优势克服弱点；能否良好的运用执行原理；是否能够建立良好的人际关系网络；是否能够实践有技巧的交谈；是否能够评估并建立自己的团队。
第二个阶段是稳定期，加强参与者成功过渡到新领导角色的能力。辉瑞采取了以下几种方法：
一是引入有关战略因素的“辉瑞如何取胜”单元，三个公司的高级主管领导将对公司的外部竞争环境、过去现在和未来的内部环境、以及失败公司的经验教训三个方面，来对公司的战略进行详细的讨论，之后要求参与者在思考这三个方面的基础上撰写一份自我展示，假设是在与辉瑞竞争对手领导团队进行交谈如何以最好的方式成功的与辉瑞竞争，帮助参与者提升战略思考能力和执行细节的结合。
二是使用“经验的教训”项目，一名经验丰富的主管会就行为原则与小组进行讨论，包括在辉瑞如何能够更好的完成任务，哪些方法是有用的、哪些方法是没用的，从而引导参与者在工作中哪些该做而哪些不该做。
三是鼓励参与者去尽可能多的认识同级别的同事，组成同群小组。小组由6~8个参与者形成，在第二阶段会紧密合作形成良好的友谊关系。实践表明在项目结束后同群小组的关系网络会继续维持下去，有助于在组织内部建立一个持久的领导人关系网络。
第三个阶段是在职应用参与者在工作环境中实践所掌握的知识。同时辉瑞也会通过安排多评估者测试调查来对高级领导力过渡计划是否产生有益影响进行评估。
【参考资料】
1、彭剑锋，相雪，薛冬霞. 辉瑞：为世界健康护航.2013
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