什么是流程型组织？

我们前文讲到过流程型组织是一种后现代的组织形态，它是基于流程的组织分工方式，管理者的管理对象主要是流程而不是人。

虽然关于流程型组织目前没有统一的定义，但是人们的理解几乎是一致的。流程型组织是一个与职能型组织相对的概念，我们可以用它的几个特征来勾画一个大概的轮廓。

流程型组织的特征

1.系统化的流程设计和管理

从业务框架到操作细节，构建了一套完整的流程体系。流程经过系统性设计，贯穿运营管理的始终，而不是片段散落的状态。

流程作为企业的核心资产被有效管理。流程生命周期，包括流程设计、执行、检查、反馈和优化的过程，形成了持续运行和管理的机制。

流程能够被有效执行，并且经过持续优化成为最佳实践。

2.客户价值的有效传递

客户需求能够在企业中通过贯穿始终的流程迅速、准确地传递，这个过程不被职能割裂和衰减，最终能够有效满足。

价值链形成很顺畅的链条，整个组织的各种职能和资源都能够以价值链为核心实现协同和合理配置。

3.基于流程的职责分工与合作

企业运转不是依靠行政命令上传下达的方式，而是基于流程；流程成为企业运行的基本规则，并且形成各个岗位的工作标准。

企业中角色的权责关系不是上下级的从属关系，而是基于流程的分工合作关系。

管理者的核心工作是管理系统的设计师，以设计流程、标准和工作机制为管理的核心内容。

4.管理手段和方法的集成

企业中的各种管理手段，能够有机地协调起来，不会各自形成孤岛，它们通过流程实现集成，能够有效地作用于现实的活动。

信息系统基于业务架构和流程进行整体规划和设计的，运行中信息系统之间以及人机之间能够顺畅交互，彼此协调。

5.自我运行的文化

企业形成一种尊重规则的文化，因遵从共同的规则而形成“集体的理性”，而不是遵从于带有随意性和个人偏好成分的行政命令。

群体智慧在持续改善中得到很好的体现，形成良性循环；工作细节不需要高层管理者的日常参与就能够实现自我运行，成为一个“自觉”的组织。

流程型组织和职能型组织的关系

流程型组织和职能型组织的差异，我们用一个列表来说明。

流程型组织是要消灭职能吗？

首先要说明的是职能本身是专业化分工的结果，存在专业化分工就需要存在职能，因此职能是不能被消灭的。试想如果消灭了财务部，那么财务人员的选拔、培养、提升和专业管理怎么办？毕竟人才是企业唯一能够创造价值的因素——德鲁克先生说过。

流程型组织和职能型组织是在组织结构设计、运作方式和权责关系上的差异，并不在于从形态上看是不是有职能部门。

我们可以将流程型组织看作是职能型组织的升级版。流程型组织是在职能型组织的基础上，按照流程进行组织职责匹配和工作分工的结果，而且这种改变主要体现在价值链直接相关的业务，而对于不直接相关的行政、人力、财务、信息化部门则没有太大差异。

从这个意义上来说，我们应该将上述职能型组织表述为“传统”职能型组织更为贴切。

关于如何进行这种组织职责和岗位匹配我们会在后续的文章中详述。

距离未来有多远

我们现实的企业多数是职能型的组织。

现实中哪个企业建设成了流程型组织？

这是一个很难回答的问题。包括像丰田、三星和华为这样出色的公司，他们流程管理的历程少则十几年，多则几十年，至今他们也没有说自己完成了向流程型组织的进化。这似乎是一个令人悲观的现实。

流程型组织是一种理想，本就是一个方向而不是目标，不存在一个可以衡量的标准。就像学习型组织一样，我们也没有办法界定一个组织到底是不是学习型组织。

但有一点是确定的：从职能型组织向流程型组织的转型，是一个长期的过程，这个过程不存在捷径。我们可以看到一些新兴的互联网公司，它们一经成立就带有一些流程型组织的典型特征，这是由于它们身处风云变幻的行业，高度竞争和快速响应是他们得以生存的基础。同时灵活性也是双刃剑，使得这样的企业沉浮也在须臾之间。

行业不同，环境不同，管理策略不同，组织形态也不同。经验可以借鉴但不可复制。每个企业都面临着一个同样的问题：找到一条适合自己的道路，而答案是各不相同的。

我经常会被问到这样的问题：我们所在的行业里有没有可以学习的流程型组织的标杆？我通常会这样回答：没有是一件幸事吧，如果有哪一家企业能够成为这样的标杆，那只能说明你们已经落后了太远。

——流程型组织，我们都在路上。

（《老包讲流程 第十讲》文字修订版）