华北区“涅磐重生，创新成长”精英干部训练营采用“学+考+练+验”的模式：帮助学员建立模型，刻意练习，近身教练及时反馈，以达到学以致用的目的。在过去的一周，19人做案例，我也做了19次Demo,这个过程也让我深深的感受到，对于年轻的基层主管，快速成长的方式，不是讲授多少，而是怎样透过刻意练习，使其知行合一。
CD模型，即人职匹配模型，适用于职业处在适应期的员工，工作不到一年的职场新人，进入新领域不到一年的职场人士，工作绩效不达标，情绪化，不主动，不积极沟通，能力提升慢，生出抱怨心，不稳定。
破解适应期员工的问题状态，无论对个人需求的探索，岗位要求的了解，企业回馈的结构拓展，最终都会聚焦在个人能力的提升上。今天互联网时代的组织能力提升，要求管理者更尊重个人意愿而唤醒员工在传统管理模式下沉睡的自愿自觉，即内驱力。员工能够在一个企业坚持,都有向好的心,只是不知道向好的路径或努力不得法一直没有成效,才会生出诸多的问题,这其间管理者扮演的角色至关重要,一次方法得当的辅导,就可以开启员工努力的空间.
近身教练过程有些体会，总结如下：
1、辅导座次：主管与员工之间比较适用于有分寸感的距离，0.46-1.22米，如果信任关系建立比较好，可以更靠近0.46米，可以用对面或直角斜对的位势，近身教练在侧更多面向辅导者，少面对员工以免造成员工压力。
图1OK 教练与员工同侧,面对主管
图2不OK 教练与主管同侧,面对员工
图3对面座位,之间距离不宜过大
图4直角斜对座位
２、主管在员工辅导正式开始前，要做暖场，建立关系，否则员工肢体语言上拘谨,有防御，内心不容易打开.
图5暖场可以从感谢开始:谢谢你今天愿意来跟我做案例
图6暖场也可以从员工感受开始:最近(现在)你的感受怎么样等
图7强势的主管更急于简单直接的告知怎么做,但那是主管的经验
图8专家型的主管,虽然从问题出发,但不是以员工为中心的问题,而是为了说教
图9 主管过多的说教,相对内向的员工能量容易被冰封,唤不起员工活力
比较好的开始问话:你最近工作状态感觉怎么样?哪些是你觉得满意的,哪些是你不满意的?你当初来中细软这个平台,你想达到的理想状态是什么?现在没达到预期的是什么?一旦员工开启表达,就可以进一步澄清目标,找到落差,促发行动.
4.辅导过程中,过于倾听员工而把辅导的目标带跑,这时可以用总结澄清的方式,比如:我刚才听到...,你的意思是不是...
图10任由员工依感觉表达,容易只停留在感受层面,而无法达到真正辅导目的
5.当员工在描述不满意或受困而抱怨问题,而那些问题又是个体无法系统解决时,要用信息转化的呈现技术,如假如这些问题暂时还无法系统解决,我们可以做哪些改变?也可以找到例外:在过去的经验里,有哪次比较不受这些问题的困扰,当时有什么不同,你做了哪些努力?
图11人容易放大近因困扰问题的影响,做澄清,转化,状态反馈后,员工会调整认知,近而调整感受与行为;
6.从员工需求入手,明确目标,越具体越好,最好可以经过辅导达到SMART原则,请他找到团队中可以对标的人,询问其与对标人间有什么不同(注意对于自尊心较强的员工不用"差距""不如"), 怎样可以减少这些不同?员工这时会开始思考如何提升能力.
图12
7.员工的讲述能力提升过程,主管要向前推进到可执行而不是停留在意识层面,比如员工说多学习,就要问他"多"是多少,现在是多少,他想要达到多少,怎么达到,想怎么做,这个过程就促发员工思考行动是否可行
图13
8.当员工能力提升计划可以成型后,可以视不同的员工个性沟通协助,自律性较高的员工,可以征询意见做阶段结果检验,随性的员工,可以征询是否需要过程督导,频次约定是什么?
图14
9.主管必须克制长官思维,在员工不请求帮助或不在无计可施的状态里,就一直做询问,澄清,一直对员工保持好奇,相信他是解决他自已问题的专家.
图15
10.适应期员工的辅导,在主因探讨时,不必一定要在CD模型的四个维度上都作业,找到主要的问题点,切入到能力提升的目标,差距,计划即可
图16
11.CD模型能力提升前三步:明目标,找差距,做计划,比较侧重在当下具体行动的促进,第四步调结构,可以用以能力三核或能力四项限,是比较好的长期赋能模型.
图17
12.要实施辅导的管理者,必须有足够的自信与势能,才可以在资深的新员工面前,稳定的保持问话的递进与澄清.
图18 好问题:"优秀"指的是什么?
总结:职业适应辅导,是以员工为中心,围绕员工需求的探索展开,切忌以主管为出发点,相信员工是解决自已问题的专家.
（从图片中你能读到哪些信息，练习练习你的观察力）
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