清华创业导引课第三讲，我们有幸邀请到脉脉创始人兼CEO林凡以《企业的招人用人之道》为主题， 为大家分享关于如何招人、用人、育人、留人的实用经验。以下是根据课程内容整理的文章，enjoy～😊
招人这件事，最关键的是清楚要招一个什么样的人，创业公司做不同业务需要的人的最小组合特征是不一样的：
比如说脉脉，最开始也是做人的搜索引擎，那个时候我们是什么样的基础？需要什么样的产品和运维？是否需要一个HR或者大总管来帮助我们做这件事？这是需要考虑的组合。
等到我们转到职场社交企业团队服务，团队小组除了研发以外，还有市场、商务，发生了很大的改变。那再假设我们要做的是电商公司，可能跟现在的组合又不一样，这里就要判断当你创业的时候最小组合里不可或缺的力量是什么？这是公司未来的基因。如果创业公司讲不清楚最小组合是什么的话，其实是对公司的未来不太清楚。
第二点，创业团队的特质是什么？近年来，包括美国和印度的互联网以及其他行业，中国整体上是属于创业的环境和氛围比较好的，在这样的氛围下，怎么搭一个好的团队是非常重要的。在创业团队早期的时候，招人看重几个关键的特质，首先，是否有强烈的成功欲，是否给自己设立有挑战性的目标，我们发现很多初入职场的人有一种特别无畏的心态，做事也会突破常规，这是我们看重的。
第二个特质是这个人有多看长期，是否能做到昨天的成绩是今天的起步？能不停地去自省和学习，主动关注行业的牛人，培养面临挑战解决问题的能力。
第三个特质是影响别人的能力，这个决定我们到底能走多远。特别是企业进入规模化的阶段，从十几人的小团队变成百人、千人、万人的团队，这时候谁能影响别人？人和人的能力有差异，但是对人的影响是可以培养的。
脉脉创始人兼CEO林凡
一.招人：如何找到合适的人并打动他
同事、同校、同行、同乡、共同的朋友，这是在创业阶段最容易找到合适人的路径，人都会跟自己欣赏的人在一起，如果我们有机会接触自己欣赏的人，大概率他身边会存在其他我们也欣赏的人。当我们接触行业里最优秀的人时，他们推荐的人依然优秀的。
发现我们要找的人，接下来就是如何打动他们，中国有三顾茅庐的故事，我们也是很认同的，我们在追求候选人的时候，会特别看重他的职业诉求和梦想，尽可能去思考如何成就他们，同时也会去找到彼此在产品情感上的认同感，我们对优秀人才给予非常有吸引力的报酬，也是从另外一个角度去表达对他的能力和未来发展的看好和肯定。
把情感和利益分开是因为一起创业的伙伴不仅是看到现金的机会，更关心的是自己的重要，团队的默契度，共同做的事情到底有多大空间。除此之外，最关键的是到底有多坚持和他聊，有点像谈恋爱的过程，不停地被拒绝后能一直坚持吗？这有时候恰恰是特别优秀的人选择你根本的点。
所以如果大家去选择创业企业，一定要关注创业公司的创始人和高管有多在乎你，这是很关键的。
如果是自己在创业，所有的行为的核心表达诚意。这是一个很有意思的话题，因为出于心理层面，和信任的人在一起工作与不信任的人在一起工作表现是不一样的。
二.用人：如何建立信任 、分工协作、发挥优点
那么对于和熟人、朋友的朋友、陌生人几种不同的情况，怎么建立工作中的信任？有不同的方式。
比方说熟人之间，需要重新建立权利范围和关系。哪些事情全部你来负责，哪些事情我说了算，这是一定要做的事情，不能等到突然发生危机再去考虑。
半熟人相对好建立信任，因为有基础，同时又重新建立配合方式，有一部分和熟人相似，有一部分和陌生人相似，和陌生人相似的地方就是要尽一切办法跟他一起获取成功，这个成功可能非常小，但是他来到团队后你最想获得的成功。你可以放权给他，给他提供资源，当你们的想法不一样时，有良好的沟通。同时，需要注意的点是，如果你们之间是有一个熟人推荐，你要在过程中感谢熟人，跟熟人讲述对他的看法，建立第一步信任。
建立信任之后，真正进入到一起成就事业的过程。分为两个阶段：
初创期，在企业做最小模型的时候，这些人除了本职工作以外还要负责一些其他工作，比如这个同学除了做产品以外还要做战略，除了做产品还要做销售，这个时候要判断什么样的人适合什么角色，以及谁未来有更多方式发挥更多力量。
过了一段时间，公司可用的人越来越多，这个时候最大的优势时你可以调动人，但是缺点也来了，你不知道哪个人适合做什么，这个时候用快速迭代的最小模型，不停地在不同领域尝试，用比较快的方式验证对用户的洞察和假设，作为CEO，就会发现A同学和B同学有不同的擅长，这时可以配合推进企业在组织发展中的工作，或者决定当公司有不同业务时需要谁来做。
三.育人：如何培养人、激发人，使其产生原动力
创业过程中一定会遇到这几种人，先说第一种：自己的段位比他高。他做过的事情你都做过，但这里面即使自己比他段位高，也要知道他的阶段：他是基层的时候要教他方法、帮助他，给他情感上的支持，告诉他怎么做好这件事情；当他是中层的时候，你要给他思维上的指导，当他变成高层时候，你要给他战略和格局、眼界指导，甚至能感染他的是做事的方法。
所有这里面，有一件事大家没有那么深的体会或者很难做到的是，要给他一个刚毅的爱。不能因为你对他的爱降低标准，要以非常高的标准要求他，并且让他最终可以实现。
第二个是对同一段位的人，最重要的是要和他碰撞，而不是什么都不讲。和他一起联合起来做项目，用自己擅长的地方和他擅长地方互相沟通，当你发现他在激励下做出新的事情，你再表达感恩和感谢的时候，这个时候会和他有情感的拉近和信任的提升。
最后一点特别难，怎么搞定比自己强的人？有两个点非常关键，第一是魄力，公司在任何阶段都需要牛人加入，初创期更为重要；第二是看到他的梦想和愿景，展现公司做的这件事对他个人的影响，发挥自己的感召力，让他和公司一起为梦想努力。
三种人需要用不同的方式激励他，最关键的一点是考虑动力的差异性。
四.留人：新人生存期、老人瓶颈期给多少次机会，如何增加凝聚
新人生存期和老人瓶颈期给多少机会取决于两点，第一是这个岗位有多重要，只要这个岗位是公司最重要的时候就相对严一些，如果这个职位没那么重要，就可以再看一下。
还有很重要的是增加凝聚，增加凝聚最好的方式就是团建，一起面对困难和冲突。怎么检验团队的凝聚力？有一个标准特别简单：跟合伙人可以公开吵架吗？如果做不到这一点，凝聚力是有问题的。真正的观点的碰撞，其实是带来凝聚的。
做企业很重要的一件事就是价值观，企业除了成绩，价值观反馈在公司的行为上，决定在一些不确定的事情上怎么做选择，体现企业的生命力。价值观的形成可能需要大量共创的方式，其次要和实际的考核奖惩结合，这样建立起来的团队，有共同的使命和愿景，一群人一起努力去成功。
现场座无虚席
下面是互动提问👇👇
问题：育人阶段，会面临比自己低的阶段，有比自己高的，怎么区分是否在一个层次？
林凡：怎么判断是否和自己在一个层次，专业方面很好判断，跟他聊专业知识，肯定知道比自己强还是比自己弱；在管理和沟通等软技能方面是不好判断的，我自己的感觉，这是一个经验活，最早期的时候可能会有一种直觉，创业过程中，人是最难的选择和判断。比如我一个学计算机的想招一个销售的高手，如果我和这个人聊的比较舒服，他的专业水准一般会比较高，这是一个直觉问题，其次就是可以请教一些专业的问题。我们发现有几种类型的人，一种是很牛，讲的也清楚，第二种是很牛但讲不清楚，第三类是不牛所以讲不清楚，还有一种很奇葩，不牛但是讲的很清楚。我们需要那种很牛也能讲清楚的。
问题：关于育人方面，个人感觉育人不是一个人的事情，而是整个公司的事情，公司是不是该形成一套育人措施？
企业发展到一定阶段，初创期的老人能力不满足现在企业的要求，需要引进一些新鲜血液，这个时候如何平衡新人自身发展和老人们的利益关系？
林凡：公司需要一套怎么更好地培养人的制度或者系统，包括如何自学，跟着内部或外部厉害的人学，另外，公司到一定阶段可能有顾问，不是公司的员工，是公司请来的专家，是可以互相配合的。
如果是初创企业，解决的是公司从1到10个人的过程，面对的是如何让大家快速成长，CEO如何快速成长，这个过程有一个特别重要的事情——“知道自己不知道”。历史上有很多开国皇帝，他们身边的大将很多是当年跟他们“一起卖草鞋”的，都是很普通平凡的人，阿里巴巴的十八罗汉，除了几个背景高深的，还有一些是普通出身的，我想说的是什么呢？首先不是每个人都跟不上公司发展，知道“自己不知道”并不停止努力，最怕的是自己认为可以跟得上公司的发展，这时候往往倒退了。人和人没有很大差别，开放的程度有多大，对自己的目标有多坚定的信念，这件事比能力要重要。知道自己不行但是坚定地和大家一起去完成目标，这个时候就上了一个台阶。
另外就是招人时，注意这个人是否有谦虚的特质，愿意认识自己的问题，相信目标和愿景，找到这样的人跟着走下去的可能性比较大。初创期间，尽可能找到最优秀的人。
如何解决没有跟上团队的人，这里考验的是CEO和创始人的心硬程度。老人和公司发展之间如何找到平衡？不断寻找对他来讲能发挥能力的地方，换一个合适的位置。
问题：个人和公司的利益程度如何管理？
林凡：我在我们公司有一个非常可操作的程度控制，三个月一个周期，三个月内我要把某个员工调到一个团队做事情，基于公司的考虑，但是三个月后员工想去哪里就去哪里。这个社会竞争太充分了，如果今天不能给员工提供好的提升机会，最终也保不住这个人，其次是口碑会变差，这个是和品牌深度相关的事情。大家都是在一个互联网的圈子，公司去招高端人才的时候，都会打听这是一家什么样的公司。对公司员工坚持个人利益高于公司利益时候，最后就会有很好的收获。
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