如果说质量是企业的生命，
那么持续改善就是续命的利器。
在各行各业都竞争激烈的商业环境下，持续性改善和创新性的技术一样重要，唯一的区别就是创新带来是巨大的进步，而改善所带来的是微小但持续性的变化，如果将改善结果积累到一定程度，就会有惊人的效果。
01 改善的背景
1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
随后，张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”。
张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种人人参与质量改善的理念。
华为的质量目标是:“让华为成为ICT高质量代名词”！
2015年5月，华为荣耀有一批手机在运输途中，发生了罕见的货柜车轮胎起火事件，导致此批手机受到高温影响。
虽经检测98%以上的手机都是外观完全良好、功能满足出货标准，但华为荣耀仍决定全部销毁这批价值2200万元的手机，只因避免手机在使用1年2年后出现2%概率的质量问题。
如果不是因为华为公司对产品质量持续改善和严格要求，就不会诞生今天华为这个伟大的公司。
所以，持续改善并不是故步自封，而是要走的更远、飞的更高。
02 改善的含义
完善的管理手段就是“维护和改进标准”。
员工工作的时候都要按规定的流程、标准来作业。
同时还要找找这些标准有没有可以改善的地方，如果可以改善，那就修改标准，接着执行新的标准。
在执行新标准的时候，也要继续寻找可以改善的地方，不断完善，不断优化，就是持续改进的过程。
循环改善包含了一个“以过程为导向”的思维，只有过程好了，才可能有好的结果。
结果由过程决定
作为结果好比汽车仪表盘上速度指针，不论你对车子怎么吼，车子速度都是由发动机和其他机械原因定下来，改变它的过程因素才能改变结果。
过程导向的思维，就是不对无法改变的结果过分关注。而是把注意力放在导致结果的过程上。
改善的含义就是要不断完善工作标准。要把注意力放在过程上，以过程为导向，以顾客为导向。
总之，要为了改善而改善，而不是为了利润而改善。当改善积累到一定程度，就会产生相应的利润。
03 人人参与改善
全员参与改善也是QMS（质量管理体系）范畴之一。
比如说:
有个工厂为了减少因为设备故障而导致的支出和损失，就开展了一项设备维护计划。
这项工作内容的第一步是让工厂和设备保持干净，工厂的经理认为清洁是设备维护的起点，机器表面更加干净，也会更容易发现一些小异常，比如说设备开裂等等。
在最开始的时候，由公司定下时间，安排清理。随着车间变得越来越干净，工人对自己使用的设备越来越爱护，他们甚至会在放假的时候主动来工厂做清洁。
在这之前，这些事可是不会发生的。正是他们为设备的清洁所付出的努力，让他们对工厂的归属感更强了。在之后的具体维护过程中，这些工人还主动学会了维修简单的故障。
而那些维修工人呢？他们的工作变成了培训，还有诊断更加复杂的问题。最后的结果就是，设备出故障的概率大大地减少了，员工的工作能力还被维修工人培训得更强了。
全面的改善，第一个培训对象就应该是员工。只有优秀的员工，才有优秀的改善建议，而且新的操作规范和标准可能会比旧的更难，培训过的员工会更容易适应新的标准。
这个例子相当于管理学中的“破窗效应”。
如果有一扇窗户玻璃碎了没有及时补救，过不了几天，周边的窗户玻璃都会被打碎。因为人人都有个从众心理，别人可以做的事情，自己也可以跟着做。
04如何夸部门协作
改善不是一个人的事，改善也不是一个部门的事，而是全员参与。
不同部门协作时，主要是为了让信息流动起来，把信息传递到最需要它的部门，这样就可以避免很多问题的出现，而不是等待问题的出现再去救火。
传统解决问题的方法是:先找出问题，然后去寻找造成问题的原因，处理这个原因，防止问题再次出现。
在质量管理体系中，质量预防是质量管理最高境界。
面对问题时，根除它不算是上策，最好的方法应该是在最开始的时候，就避免让问题出现，就像打预防针要比得病再治疗要好得多一样，而且问题发现的越早，处理的成本就越低。
比如一个产品已经被设计，并且制造出来了，却发现不符合市场的需求，怎么办？
这种情况就没法解决了，要么硬着头皮卖掉，要么扔掉。为了解决这种问题，就要让不同部门协作，共同参与改善中来。
举个例子，公司的销售部门得到了消费者的反馈，想要某一款在炎热的夏天不会融化的护肤品。
这个信息对于销售部门来说，可能是完全没有用的，因为根本没有这样一款产品可以让他们销售。
而如果可以把这个信息反馈给产品研发部门的工程师，工程师就可以根据这个反馈，研发出更符合市场需求的产品。
同样一个信息对于不同部门来说，它的价值是完全不同的。单独一个部门，可能会因为每天面对单一的、少量的信息，导致视线变得比较狭窄。
要更好地利用公司多部门的优势，集中全部力量，全方位地为顾客服务。
所以，只有公司多部门参与到改善中来，才能把问题扼杀在摇篮中。
05 如何持续改善
有人说持续改善难不难，答案是不难。
这里介绍一种分析问题的方法，叫你“5Why”分析法，就是通过5个为什么找到问题的根因，从而进行改善。
举个例子，有个生产设备坏了，我们先抛出第一个为什么——为什么机器坏了？
答案是：保险丝断了。
这时候我们要顺着答案抛出第二个为什么——为什么保险丝会断呀？
答案是：轴承润滑不够，机器超负荷运行了。然后接着问第三个为什么——为什么轴承润滑会不够？
答案是：负责润滑的润滑泵老化了。接着再来第四个为什么——为什么润滑泵会老化？
答案是：清洁工作出了问题。
经过几个为什么，我们终于弄清楚机器无法正常运行的根本原因了，就是清洁工作没做好。
问了这么多为什么，听起来有点累。但是，如果我们只问到第一个问题，你只知道是保险丝断了，那我们也只能更换保险丝，然后等着下一次问题出现。
多问“为什么”虽然听起来很烦。但是比起过一段时间就要修一次机器来说，还是更省时省力的。
这里还可以推荐一种叫PDCA（戴明环），这是改善计划的制定和组织实现的过程，并不停顿地周而复始进行运转。
一共分为以下四个步骤:
P (plan) 计划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
D (Do) 执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
C (check) 检查：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A (Adjust)纠正：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
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