现实中我们常常看到，一个优秀的员工到了另外一个企业可能就变得不那么优秀， 甚至很平常；战略和模式看起来很好，但最终结果不理想。其深层次的原因可能是这个企业的组织结构、组织氛围有问题，难以让个人的能力最大化发挥出来，导致整体执行力不足。这就是组织能力建设问题。
我们在上两篇文章重点讨论了如何理解组织能力、组织能力建设过程中容易出现的误区。 我们还推荐了杨国安教授提出的组织建设“杨三角”。
为什么执行力难以提升？
那么组织能力建设该从哪里开始，关键又是什么呢？
组织能力通常理解为整体执行力，一家公司所拥有的效率和效果的能力，将各种要素投入转化为产品或服务的能力。
从具体层面看，组织能力本质上包括两个维度：一是人的维度，包括以 使命、愿景与价值观为核心的思想、心态、思维模式 ，以工作目标为导向的能力；二是组织的维度，领导结构，流程、技术与机制。
从组织能力建设的顺序看，人是第一位的，企业要先明确组织价值观，再形成组织制度，进而累积组织知识。而在现实中，强调制度的多，真正进行价值观培育和建设的少。这也是大部分企业组织能力建设效果不好的原因。如果价值观不能共享，对战略目标就会讨价还价，执行制度、流程就会打折扣，最终整体表现为执行力差。
人的积极性很高，个人能力很强，是不是就有很强的组织能力呢？不一定。企业不同的发展时期，不同的业务模式，组织架构应该不同。走过创业期到成长期，组织架构就会成为瓶颈，就要进行调整。如果不能适时调整，就会出现流程混乱，资源浪费。改变组织结构，这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。一些优秀公司如华为、腾讯等，会不定期调整组织架构，其原因也在于此。
无论是传统企业还是新经济组织，都要通过组织架构调整适应组织发展，比较突出的是海尔。从工厂制到事业部制，再到事业本部制，海尔持续进行流程再造，最终走出了传统的金字塔模式，走向扁平化、小型化，形成以顾客为导向的水平组织，人人都是创业者，人单合一。海尔的“人单合一”模式，其最大的价值是，让一家大型制造企业拥有了个性化定制能力。在今天互联网所引发的强调客户体验价值的市场当中，一家大型制造企业如何去满足变化和需求，是一个非常迫切需要解决的问题。海尔从组织形式做出创新，来回应这个变化，并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。
在组织制度建设中，先调整组织机构，再调整制度和激励机。改变激励机制，实际上是改变“利”与人的关系，即改变指挥条线上节点的动力机制，调动每一个人的工作积极性。成熟的组织能力可以脱离个人能力而存在，一把手才可以从繁杂的事务中解脱出来，用更多时间考虑战略方向问题，中层干部才有机会锻炼管理能力，才可能出现良将如潮。如果忽视了组织架构调整，培训、激励就会大打折扣。
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。面对“市场唯一不变的法则就是永远在变”的现实，要求企业内部组织结构必须不断的创新。正如张瑞敏在论述海尔组织结构的变迁时一直强调的“有序的非平衡结构”。整个组织结构的变化缘自组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构——在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡，企业组织结构不断变化，以适应外部环境的变化及企业自身的成长。
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