上下到底,左右到边! |
10月27日,在金柚网举办以“数字变革 集聚赋能”为主题的2020人力资源产业生态大会分论坛上,圣奥集团人力资源总监兼圣奥管理学院院长尹志远以“基于价值创造的人力资源业务构建”为主题,阐释了如何构建以价值为导向的人力资源体系,尹志远演讲干货颇多,妙语连连,对人力资源从业者可借鉴地方颇多。
以下是尹志远先生的演讲内容(有删改)
大家上午好,我是圣奥集团的尹志远,目前在圣奥集团担任人力资源总监、圣奥管理学院院长,有幸参与到了公司上市工作、公司质量管理、公司战略落地与执行工作,与公司一起发展,所以我是一个做得最不像人力资源的HRD,但这也和我今天的演讲的主题相关:基于价值创造的人力资源业务构建。
今天,我主要和大家分享我自己20年来做人力资源研究与人才实践的一些成果,这些都浓缩在40分钟中,尽量用精炼语言把干货带给大家。
我们在今天探讨的主题是什么?是人力资源的价值。人力资源的价值创造一定是源于企业的本质,企业的本质就是盈利。
在与同行交流时,我提了一个观点:人力资源的价值导向,就是为了组织在商业取得巨大成功,为组织实现战略目标提供一切的支持和帮助,一切导向都必须围绕商业取得巨大成功来开展我们人力资源业务。
圣奥的经营理念是“为客户创造价值”,围绕如何为客户创造价值,我们要制定相应的战略,制定业务战略和职能战略,哪些事要干,哪些事不应该干,事情要干得怎么样,业务构建的思路一定是围绕经营理念和企业愿景和目标来构建的。
人力资源需要什么样的体系?我们怎么“打仗”?要做哪些事?这些事应该怎么做才更有利于实现我们的价值导向?我们要从组织构建以及组织能力构建上去实现我们的体系化、规范化,快速、准确、有效地推动人力资源管理。如此一来,你和公司的业务、决策、市场结合就非常紧密。
在人力资源领域,作为一家企业的人力资源负责人,根据我们的实践,首选要明确自己的定位,圣奥的人力资源有五个定位:
第一,公司战略的承载者,先了解企业要到哪里去,要干什么,今年要实现哪些目标。根据公司战略,拟定人力资源战略,人力资源的工作战略决定我们的方向和打法,目标要定好。
第二,为员工服务的平台,我们要建立一个服务平台,帮助员工有效地把他的生活、工作、时间、空间协调好,解决企业与员工基本的工作秩序的问题,为员工提升基本的人事服务;
第三,要做管理变革创新的推动者。人力资源是组织变革的载体,更是组织变革的推动者,市场瞬息万变,组织要适应市场和客户的变化。在实践中,我们做了大量的组织变革,通过很多管理抓手,比如说学习阿米巴,对标学习华为,引入战略管理,进行小颗粒度的核算,实现成本的颗粒度精细化等等,这些都是管理手段。
第四,管理的专家。作为人力资源的管理专家,我们应用的远远不止人力资源的六大模块。你首先是一个人力资源管理的专家,更是一个战略咨询和运营管理的高手,是公司决策层的管理智囊,是内部的管理咨询顾问。我的成长经历,一直是在老板身边成长,要有经营思维,只有这样,人力资源才把你的所有员工都“兜住”,才能实现企业的经营目标。
第五,人力资源是业务部门的合作伙伴。要深入参与业务,懂业务,成为业务发展的伙伴。在我们的职业生涯中,我做过销售,做过运营,做过质量,也做过战略咨询、培训师,还有很多创业项目,这些都为我熟悉业务、了解业务、参与业务提供了非常好的机会,因此,我要求我的团队,与业务团队一起,支持业务、帮助业务部门实现业务目标。
围绕我们的五个定位,我再谈谈圣奥人力资源的六大职能
第一个是抢人,要把招聘忘掉,招聘相对中性,抢人是主动出击,要有饥饿感,人力资源一定要把抢人放在第一位,没有人是解决不了问题的。为了抢人,我们到人才市场上找到最好的位置,最好的展位设计,准备大量宣传,,规划了很多渠道,快速出击,在保证在第一时间解决人力资源补给的问题。
第二个是赋能,要把人力资源的价值最大化,把员工招来以后,如何让他快速适应企业文化,快速熟悉业务直到融入公司;现有员工如何快速实现个人绩效与组织绩效,如何让员工在职业生涯规划中实现目标;对组织来说,如何实现组织绩效,如何实现长期的战略目标,就是给员工、给组织赋能。
第三个要做好激励,通过短期激励与长期激励,正激励与负激励来调动员工的积极性,让员工成为有激情的“狼”,公司年初时完成了员工第一期的股权激励,很多员工就很开心,但也需 要注重员工个性化激励,找到员工的需求,因地制宜,因人施策。
第四个是绩效评价。公司要构建一套战略绩效管理体系,要把用绩效打通整个体系,通过目标管理,跟踪和帮助员工及时做好绩效改进,对员工绩效要及时评价。绩效评价与沟通激励相辅相成。
第五个是业务支持,人力资源必须依附我们的业务而存在。
第六个是共享服务,提高效率,提高效能。
我们要构建基于价值创造的埃菲尔铁塔人力组织。圣奥集团有很多公司,很多业务部门,但只有一个人力资源决策中心。决策中心做企业文化、做战略制定、做规范、做sop、做策略。定好了以后推到各职能或业务支持中心去执行,业务支持中心所做的工作,就是做好“政委”,深入一线,与业务部门一起工作,实际是与“HRBP”很像。共同服务中心就是解决员工的基本性服务工作,如签劳动合同,核算工资,办理入离职手续,做好员工流动管理,我们有个信息化平台,把所有给员工服务的工作都整合在一起。
在这个系统中,企业既有对目标和管理风险控制的决策中心,来观察所有的人力资源动向,在其余两个中心中,基层数据源源不断到决策中心,以方便制订人力资源政策、拟定人力资源规范;同时支持中心把问题及时反馈到共享服务中心,同服务中心做好服务交付。
在这样的机制中,我们提出一个观念: 不懂业务的人力资源,就不是一个好的人力资源,不懂业务的培训人员,更不是一个好的培训人员。
拿人力资源中心举例,为了解决人力资源业务支持问题,我们把人力资源中心现有人员派驻到现场,学习业务,另一方面,我们也从业务部门里面选拔一些对HR有兴趣的人,到我的部门里来学习一段时间,这样一来他既懂了人力资源的操作规范和做法,同时又是业务的方面的熟手,工作开展就会很顺利,更贴合业务,但同时兼顾人力资源的专业性。管理学院也是一样,派驻与业务选派相结合,掺沙子,我们把培训人员推到业务板块,他去学习业务,不会更好的了解培训需求,站在业务条线中间做业务,就更有针对性,不浪费子弹。
所以我们的人力资源也好,企业大学也好,对业务支持是非常到位的,人力资源要向业务一线下沉,在业务支持机制中要发挥出重要作用。
接下来,我们再谈谈如何构建人力资源管理体系?
第一,构建一套人力资源制度、规范、流程、表单,这是人力资源管理的基础,四年前我刚到公司,对公司的情况进行了系统的梳理,根据公司情况,列明了人力资源管理需要哪些规范,哪些流程,哪些表单,哪些是有的,哪些没有,哪些需 要修订,均做了计划,在接下来的时间里,我们按计划完成,形成了一套完善的人力资源管理制度、流程、规范SOP、表单,编辑成册,每年修订。
第二,根据人力资源的使命愿景和定位,界定人力资源的战略边界。同时逐个梳理各个部门的组织架构图、组织职能和编制,形成集团组织职能满编、公司岗位体系、职位说明书等一系列的管理满编,整理成册,每年定期更新,这是人力资源组织管理的基础要件。
第三,在工作中,我们在以上工作的基础上,对每个人力资源岗位上的工作经验进行了萃取,形成了大量的人力资源案例库。在HR工作中遇到一些问题,我是怎么解决的,是怎么创新的,就形成了人力资源案例,每年一本,这些是人力资源管理的宝贵财富,同时也是人力资源新人培训的教材。
圣奥做组织管理,我总结为八个字:
第一个叫“画”。画出支持战略组织画像,体现支持战略的组织架构。一张好的战略组织画像,可以解决战略与职能的问题,不会出现职能缺失。
第二叫“整”。组织管理也需要”6S“,组织职能该归位的归位,该剥离的要剥离,该重组的要重组,组织需要做微创手册,同时根据情况,有时也需要伤筋动骨。
第三个字是“砍“。及时删除不产生价值的组织和岗位,这些冗余的组织或岗位浪费公司的管理成本,还会影响现有组织效率。
第四个字是“加“。增加缺失的组织和职能。比如,一个成熟的企业一定会有战略和运营岗位,在组织进行重塑时,我们增加了战略管理和战略运营的角色。
第五个字是“压“。就是将组织架构压到扁平化,原来的5级变成3级,原来的4级变成2级,一线能听到“炮火”,反馈及时了,决策反应就会很快。
第六个字是“合“,建立狼狈式结构,组织管理要形成合力,做好内部分工,减少内耗,适当打破组织边界,避免出现部门墙。
第七个字是”转”。以业务目标为导向,在公司经营中,我们的组织不拘一格,凡是以业务目标为导向,怎么快、怎么好、怎么省、怎么准,我们就怎么设置,目前公司在较多的项目型组织,多以矩阵形式存在。
第八个字是“变“。建立组织变革机制,随时准备变革。市场情况瞬息万变,业务会发生变化,组织也会发生变化,可能我今天讲了我们的组织形态,明天可能就变了。
下面讲如何构建人才供应链,人力资源最容易出成绩的地方在哪?在人才供应链!
一、瞭望式挖掘招聘需求,一般情况下我们都是在接到需求时再提供招聘服务,实际上,我们已经在为三年或五年业务发展在招聘和储备人才,围绕公司三年或五年战略规划,用望远镜来观察公司未来用工需求,提供做好准备工作。
二、要明确业务配置标准,并且定期优化和调整。要么根据产值,要么根据销售目标,配置方式一定要非常清楚。
三、搞好两张图,人才地图+人才画像。明确你的人在哪,把你所要的人详细的描绘出来,描述的越准确,打的效率会越高。
四、全方位铺设人才的来源渠道,包括线上、线下、内推、平台等等,每个平台的特点不同,针对群体不同,效率不同,要选对的渠道,不一定是选最好的。
五、所有面试官必须持证上岗,圣奥集团所有的参与面试的人员都经历过了系统的面试培训,他们要持证上岗,没有经历培训的面试官是不可以做招聘的。
同时我们为候选人提供五星级的候选人面试服务,我们会根据情况为候选人提供面包,纸巾、水、雨伞等标配物料。此外,在公司内部推行“最多跑一次“,为员工提供服务最多跑一次,借鉴市民中心为员工设立一站式的服务大厅,一次性解决员工问题,增加体感。重要的管理岗位,人力资源总监亲自担任带教官。
在构建招聘渠道中,给大家分享下圣奥的做法,到上游“抢粮食”,将培训阵地向前推进500米。我们的校企合作学校10多所,大一时开始合作,大二开展讲座,大三时将新员工课程植入课堂,准员工提早完成新员工培训,提早签订就业协议, 每年圣奥集团招收200多大学生,
为了让员工更好的发展,圣奥尝试在两个方向为员工提供职业生涯规划,一个想当官怎么办?就走管理通道;不想当官也想拿高薪怎么办?就走专业通道。
第一个要想走专业通道,都必须设置初级、中级、高级、资深、首席等级别,你要想从初级到资深,必须得经历过很多课程,很多学习考核通过,晋升以后不升官,但是可以发财。在管理通道上,从一个小员工到各总监,也要经过一系列培训,没有搞过培训的,你是不能当官的,当官就意味着什么?升官发财。这是深化底层的7级人才梯队。
刚才潘总讲职业备胎,我给大家定义一下职业备胎,就是在这个岗位上,你一定还有另个岗位可以随时胜任,他是一种可以胜任另一种岗位的素质和能力,这叫职业备胎,我们构建很多培训体系,培训和人才发展灌输贯穿整个绩效考核始终,干部提拔等于绩效、优秀成绩、价值观加上课程开发,你要想当干部必须开发课程,必须怎么做分享。你要想当干部必须得搞一本教材出来,要想当干部必须得通过内训师认证,一个好的干部必须是一个教练,我是把它放在任命干部、考察干部的 KPI当中去。
公司有战略目标,你把目标确定后,确定实现战略目标的关键路径,形成基于目标实现的十大关键任务,并将任务进行1-5年的分解,再设计完成关键任务如何进行绩效考核评价,绩效考核如何论功行赏。关键任务与绩效考核一一对应,构建战略绩效管理体系,这点我们对标学习的是华为。战略绩效管理体系一定要上下到底,左右到边,不可以有不考核的部门,所有人的组织价值都要围绕战略意图展开。
然后再给大家讲一下我们绩效评价,这个灵感是来源于卓越绩效关于企业成熟度的评价指标。圣奥各部门的绩效评价,自己要和自己比,自己要和过去比, 看看绩效是不是上升趋势,还是每年保持20%的增长。还要看竞争对手,看跨行业的增长,所以我说人力资源管理一定要研究,不仅看自己,而且要不断盯着别人。
我每年要走大概十几家企业,一定要看看跨行业的人力资源管理构架是怎么样的,有可能比你厉害,有可能不如你,但你都要虚心去学习,要看发展趋势,同时要对比,要和竞争对手比,要和自己比,才可以走得更快,走得更远。青年干部也是从技术开始选拔的,从大学生开始我们就开始选拔青年干部了,选拔时,价值观是基础,要有胜任力,同时要有使命感,要有担当。
最后,公司的干部抓好了,管理成功一大半,只有懂市场的干部才是好干部。不懂业务的干部是不能为客服提供更好服务的。一定要给你提供打山头的机会,看看你参与多少项目,带过多少人的团队,输出多少干部,创造多少业绩,这是对干部评价非常好的一个机制。此外还得有个继任者机制,通过人才盘点和训练,建立继任主管库。业务不要因为出现人才流失而导致业绩下滑。
最后,谢谢大家的聆听,管理没有正确与否,只有适合与否,行业不同,企业不同,文化不同,阶段不同,都会有不同的管理方式,以上是基于圣奥的管理实践,和大家探讨如何更有效的发挥人力资源价值,帮助企业快速提升,今天就分享到这里,希望有机会多和大家交流,谢谢大家!
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