作者：黑天鹅
2017年，龙湖集团高层曾立下flag:3年将年租金提高到60亿的跨越性目标。
2020年，是龙湖flag的收官之年，龙湖实现物业投资业务不含税租金收入75.8亿元，同比增长30.9%。
3月26日，龙湖集团公布了其截至2020年12月31日止的全年业绩。
来源：龙湖2020年全年业绩报告
报告期内，龙湖集团合同销售额同比增长11.6%至人民币2706.1亿元，超额完成全年2600亿元的销售目标。
并且营业额同比增长22.2%至人民币1845.5亿元，其中，物业投资业务收入同比增长30.9%至人民币75.8亿元，物业发展业务营业额为1709.8亿元，较上年增长21.4%。
即使去年年初遭遇了疫情“黑天鹅”，但在商业地产这一块，龙湖依然表现出了很好的韧性。
49座商场收租58.2亿
天街租金超55亿
作为2000年就开始进军商业地产的老牌房企，龙湖在购物中心这一块也算资历颇深，先后提出了天街、星悦荟以及龙湖家悦荟三个系列品牌。
而其中最有名的还是天街系列，2020年租金收入超55亿，占比94.5%，成为了龙湖收入的重要来源。
来源：龙湖2020年全年业绩报告
全国范围内累计开业商场达49座，商业租金增长23%至58.2亿元，商场销售额增长14%至305亿元，已开业商场建筑面积达481万平方米，整体出租率96.9%。
并且商场的客流量也非常不错，全年平均日客流151万人次。
来源：龙湖2020年全年业绩报告
龙湖商业在2020年全年新开10座商场，西安、济南首座天街开业运营，全国首个商圈高铁TOD城市综合体——龙湖重庆金沙天街开业。
来源：龙湖2020年全年业绩报告
新开的商场中，龙湖南京龙湾天街表现最佳，招商率与开业率均达99%，三天客流近50万，销售近4000万，全年租金收入超1亿元。
这样优秀的成绩与龙湖南京龙湾天街的运营密不可分，引进超250家多元化品牌，可谓是“首店收割机”，有20%品牌南京首进，60%品牌区域首进。并且商场中98%的品牌趋于年轻化，品牌调整力度与速度也很快，会迅速替换掉“劣势”品牌，
龙湖也很注重商户的合作共赢，其战略合作品牌已经超过了230家，合作商户也超过了4000家。
同时，在自创IP营销，打造体验式的消费场景上，龙湖南京龙湾天街也是信手拈来。
在整个7-8月的暑期中，龙湖南京龙湾天街乘胜追击，开启“嗨Fun暑假”嗨皮模式，打造独特的“后浪引力场”的欢趣系列主题活动，举办“全城逐梦-小龙人童萌会”、“全城造浪-优漫卡通小龙人艺术节”、“全城野趣-超奇幻丛林节”等，塑造商业场景记忆点。
TOD布局新一线城市
2021年预计有8个天街推出
头部开发商抢着做TOD的趋势最近越来越明显，包括万科、华润、金茂等在内的房企均有涉足。
作为企业代表，龙湖也一改此前的低调，龙湖选择了避开一线城市拿地。
早在2003年，龙湖集团就开始了对TOD模式的探索与实践。龙湖第一个商业——重庆龙湖北城天街项目开业。
重庆龙湖北城天街位于江北观音桥商圈，分布数十条公交线，轻轨三号线直达，15分钟以内可到达江北机场、龙头寺火车站、重庆火车站、朝天门港口。这是龙湖探索TOD模式的萌芽。
“这20年的时间中，前10年，龙湖商业处在探索期，'边走边总结’，后十年，龙湖商业进入战略期，速度和规模开始取得明显增长。未来10年，则瞄准了以轨道交通为核心的TOD模式。”
TOD恐怕也是龙湖降低拿地成本的一种方式。
“市场特别热，我们也会采取收并购结合TOD地铁上盖物业的方式来拿地。”邵明晓曾在公开场合表示。
从2000年龙湖拿到第一个天街项目——重庆北城天街开始，到现在，20年的时间，已经累计开业49座天街。
龙湖在2015年前后，每年实现3~5个项目开业，在近两年更提速到每年实现10个左右项目开业。
2020年，是龙湖商业成长比较快速的一年，全年共开业了10座天街。
根据财报显示，龙湖2021年在苏州、南京、成都、杭州、长沙、武汉这些城市有8个即将开业的天街项目。
来源：龙湖2020年全年业绩报告
不难看出龙湖的商业项目多布局在南京、成都、杭州、长沙、武汉等这些商业活力较为发达的新一线城市。
租金收入冲击85亿
轻资产全面启动
成功避开“三条红线”的龙湖吴亚军称：“因自律得自由，因过去对自己够狠，才获得了今天的战略回旋空间和战略主动性！”
截至2020年底，龙湖集团的资产负债率为67%，净负债率约46.5%，平均借贷成本为年利率4.39%，现金短债比为4.24倍。资产负债率、净负债率、现金短债比均未超“三条红线”阈值，处于最安全的绿档。
即将开业8个天街的龙湖，租金目标有望冲向85亿。
3月9日，龙湖商业发布“知轻重，有所为”的官宣海报，宣布全面启动轻资产模式：10%销售回款+分股+基金合作。
来源：龙湖官网
龙湖在商业上所有的原始积累都依赖于当下的资金沉淀。
因此，龙湖在前十年的商业发展初期，为了保持商业板块中长线的稳定增长，不得不采用合作、销售、基金打包等方式，以获得下一步发展的滚动资金。龙湖采用了如下的金融策略：
1、商业项目的股权合作。为了保持持续的商业开发节奏，公司把项目一些股份分出去，拿到钱继续到别的地方去做。同时集团将10%的销售回款沉淀下来，支持商业的发展。在起初的10到15年内，这种模式是核心策略。
2、与基金的合作。公司内部设立金融资产中心，一个专业人士组成的中心，专门做跟基金的合作。龙湖深知，跟基金合作，首先要专业，其次还要能够满足其对于收益的要求。对于龙湖金融资产中心来说，核心业务是商业地产。项目如果挣钱，跟基金的合作就很简单;项目如果运营得不好，基本上就没有合作的空间。
由于基金合作方对收益率要求严苛，龙湖已为他们提供细致到单店租赁、成长空间的报表，他们有诚意这么做。目的是为了让商业地产发展速度更快——盘活资金，分出去一部分项目股份，把这部分钱投到别处。
因此龙湖在发展初期，就是在商业上采用上述几种方式的轻资产做法，以实现不断扩展。
然而，龙湖也有不得不面对的考验：
1、产品复制能否保证独特性。单一商场被简单复制，就会缺少产品创新力和独特性。在竞争日益激烈的当下，单一复制可能不利于产品竞争力。
2、快速扩张更加依赖合作方，可能限制企业轻资产的发展。
依靠TOD和轻资产的“包租公”龙湖还是走得越来越稳健的。对于龙湖下一个目标，租金问鼎85亿，还是值得期待的。
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