全国化是所有白酒企业的事业梦想
随着白酒行业寡头格局态势逐渐稳定，市场向优质产能、优质品牌集中，市场竞争日益加剧，白酒全国化之战也越来越激烈。
全国化意味着白酒企业在品牌、渠道、消费者教育方面都达到了超强的认知度，具备一定的品牌张力、品牌价值和市场造作能力，才能完成全国区域的扩张，占据更多的市场份额。
可以说，全国化是所有白酒企业的事业梦想。但并不是每一个酒企都可以完成全国化布局。
以茅台、五粮液为代表，这类头部名酒更有利于全国化。在提价能力、可替代性、渠道库存去化周期、产品结构高端化四个方面，头部名酒具备压倒性优势，同时从渠道进一步下沉以及消费群拓展来看，头部名酒也面临长期增量空间，抗风险能力更强。
而对于腰部或中小酒企来说，由于各方面实力都不够雄厚，要下全国化这盘棋将会举步维艰，但不做自身发展前景和市场空间就会不断被挤压，所以还是要硬着头皮上。
在残酷的市场环境下，不做全国化布局就等于坐以待毙，这是一个必选项。那对没有先天优势的腰部酒企来说，该怎么合理进行全国化布局呢？
除了先天优势和烧钱
还有更好的办法吗？
从目前白酒企业全国化的阶段和结果来看，不亚于春秋战国的诸侯混战大片。总体而言，成功的酒企并不是没有，但相对是稀少的。
比如一些有着超高超强品牌势能的头部酒企凭借名牌认定官方化，早早地就迈出了全国化的步伐；还有一些财力丰厚的酒企，会以钱为翘板，前置性的大手笔投入广告传播，强力拉动市场，快速促进全国化。
但这两种常见模式都不适用腰部企业，不说官方化认证的资源和资本本身就极度稀缺，靠烧钱在消费碎片化现象明显的现今，传播硬拉机会也没过去那么大，且动辄数亿的资金意味着资源前置风险大、预投的风险系数极高，并不是所有腰部企业都能够承担。
对腰部酒企而言，最好的模式是借助数字化赋能，利用互联网工具和思维，聚焦细分市场、集中优势资源突破核心城市，占据根据地制高点向周边形成灯塔辐射效应，逐渐形成形象和销量双样板市场，以点带面，稳中求进。
营销数字化成为腰部酒企全国化布局的捷径
在数字经济及产业互联网风口的带动下，营销数字化对白酒行业而言早已不是一个陌生的词眼，多数白酒企业的营销数字化转型已经提上日程。
对于腰部酒企而言，营销数字化对于全国化布局的促进起到关键作用。通过营销数字化赋能，酒企能重构“人货场”关系，把自身资源和市场要素互联互通、高效运转起来，让更多的消费者形成对品牌的认知和认可，帮助品牌外扩扎根，快速推进全国化布局。
“社交云店”就是布局全国化必不可少的数字化工具。通过社交云店，腰部酒企可以打破地点、空间的限制，联合渠道各个环节，精准发现市场机会并高效聚焦。
在确定扩张市场前，腰部酒企可以先把产品在云店小程序上进行“线上试销”，看看产品实际的市场反馈，在根据反馈选择重点样板市场打造和战略布局。
“线上试销”并不是单纯的指在电商平台销售，社交云店与电商平台最大的区别就是它是按照传统渠道的分销结构设置的，由品牌商、经销商、零售商到消费者层层关联，是传统深度分销链路的全面数字化改造，云店既打通了传统渠道，并且延伸到C端。
并且云店是多店系统，一个品牌商可以有几十、几百、几千甚至数万个云店，品牌商通过对云店店主赋能，建立新的关系。例如共享仓库、集中化管理库存和厂商数据，通过大数据分析进行订单的推送与管理。这种做法在改变传统的行业压货模式的同时，实现S2B2C的模式，即为经销商、终端门店以及业务代表赋能，将产品更好、更快地交到消费者手中。
当云店形成密度时，能够小区域突破；当小区域连片时，能够大区域突破或实现全国突破。
在不改变、不颠覆现有产业链条或价值链体系既得利益者利益前提下，品牌商借助云店能够构建厂商店一体关系，借助渠道终端触达更多C端，实现深度运营，让品牌快速在新市场环境下落地，打造新型样板市场，再实现由点及面。
云店也能打破线上线下的壁垒，将线上渠道与线下渠道进行有机的整合，而非博弈。这种全渠道运营手段能够帮助品牌商在落地后进行终端化深耕，把握细分市场的机会，获得细分市场的最大化优势，立足于市场。
社交云店作为一个开启全国化市场的有力利器，并不能决定酒企的最终结果，诚如营销数字化，也不能直接帮助酒企一步到位。它们更多的是酒企在全国化开拓道路上的“加速器”，是正确方向的“指示牌”。
推进全国化布局，酒企不仅仅需要营销层面的品牌要素，还包括基建、产能、酒质保障、财务资本、组织能力、管理能力等，只有全方位全副武装，才能帮助酒企到达最终的彼岸。
写在最后
全国化是雄心壮志的梦想，也是焦头烂额的彷徨。
全国化的战略规划一定是一个中长期的过程，而不是一蹴而就的结果。比如新品牌中，江小白如此个性鲜明的品牌做了8年，才有十几个亿的规模；也有做了快十年才看到成绩；甚至有酝酿了好几年的品牌，还没形成市场的全国化。
全国化战略的实施，是如履薄冰下行勇猛精进之事，只能前进不能后退。因为企业会投入几个亿甚至几十个亿，而且在几年内可能不会产生丰厚的回报。
所以，白酒企业的全国化，需要酒企核心高管具备以下几个核心能力：“眼光（准、看得见机遇）、魄力（敢干敢投）、务实（踏实做酒做品牌带队伍做渠道做消费者培育）、胸怀（忍受局部失败和阶段性不达标的结果）、耐性（熬得住、经得起成功周期的折磨）”。
这需要酒企深刻检索自身的各个要素，根据实际情况，做出确切诊断，再坚定目标坚持走下去。必须杜绝定位的反复导致企业方向变幻多端，从而浪费资源和错失机会。企业高层心态上必须有所坚持，要有“质量—品牌—效益”三步走的经营理念和坚持。
真正的全国化不是口号，也不是臆想。
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