线下渠道：主要销售战场，凸显导购员的重要性
蓝月亮是中国领先的以消费者为核心、以创新为驱动力的家庭清洁解决方案提供商。公司研发、生产及销售多款产品，涵盖衣物清洁护理、个人清洁护理及家居清洁护理三大品类。
2011年至2020年，以综合品牌实力计算，蓝月亮的品牌在中国洗衣液市场及中国洗手液市场连续10年排名第一。其中，线下市场才是洗衣液的重心战场。2019年弗若斯特沙利文数据显示，洗衣液在线下大卖场及商超等传统渠道的份额占50%以上，而线上渠道份额仅有32%。
尽管目前蓝月亮市场占有率领先，但与后来者差距逐渐缩小，线下渠道已经被立白反超，并不具备绝对优势，而且洗衣液产品技术门槛低，蓝月亮单品单一，不能保持持续优势。这便间接导致了直销渠道成果不明显，无法发展和转化线下大量的导购员，造成资源上的浪费以及“社区专属经营”的难题出现。
截至2019年底，蓝月亮的线下分销商达到1,267家，覆盖到中国所有省份。在雇员数量上，销售人员占比也极大:销售团队共有7305名全职雇员，占公司全部全职雇员的60%以上。
未来，蓝月亮需要抢救线下销售渠道，也进一步凸显线下导购员成为核心业务员的重要性，蓝月亮需要把握住手中的导购员，并将占据大头销量的线下渠道中的导购员发展成核心业务员，通过他们去完成“拉新、留存、裂变”的增长局面。
品牌与渠道博弈之中，怎么实现导购员的转化
随着市场竞争的焦点越来越转向终端，终端建设的重要性愈显重要，谁赢得终端，谁便赢得顾客。在终端销售过程中，导购员担当着重要得尖兵角色，他们一方面把品牌得消息传递给消费者，另一方面又将消费者得意见、建议和希望等消息传达给企业，以便更好的服务于消费者，甚至直接决定着终端销售。
1、吸引导购员
以一物一码为基础，对蓝月亮产品进行改造，让产品具备导购激励、红包营销、消费者奖励等功能属性。首先导购员开箱卖货即可直接领奖，奖金红包的金额由品牌商或企业进行设置，从“8.8到168.8”不等，间接告诉导购员“只要开箱上架就能获得奖励”，由此刺激导购员主动或积极地上架售卖品牌产品。
除此之外，导购员通过关注品牌公众号并进入界面获取专属导购码，并且首次注册的导购员可以获取奖励，即商城积分。其中，所获得的积分可以运用于线上的商品兑换，或者线下进行核销。并且导购码与消费者奖励相捆绑，导购员不但要引导顾客购买，还要引导顾客扫码领奖，以此激励导购员与品牌进行绑定。
导购员通过与品牌公众号关联，使得品牌主动捕捉到导购员的线上数据，包括销售情况、导购员人数变化、地区产品上架情况等，实现“导购管理在线化”，加强品牌对导购员的管控，以及调整策略为进行下一步将其转化为核心业务员做准备。
2、转化为核心业务员
首先，消费者在线下购买产品，通过关注公众号或扫描产品二维码的形式，消费者可领取兑换积分，同时激活导购员奖励获取佣金。由此，可以促进导购员对产品、品牌的售前培训，以及对消费者进行更好的专业服务，更加积极地推广蓝月亮产品以演变为核心业务员。
其次，云店关联小程序商城，并与线下实体店相匹配。消费者只要在线上购买，便可以按照消费者地理位置就近分配线下实体店进行取货服务。
一来消费者到线下取货即可为线下导购员引流，导购员卖得多，佣金自然获取得越多，形成“消费者-云店-导购员”三者相扣得良性闭环。长此以往，导购员在无形中更愿意为品牌宣传产品，成为蓝月亮的“推广员”；
二来，消费者领取的线上优惠券可以到线下店内进行核销，加强了消费者到店进行复购的几率，并且导购员通过消费者的二维码或者取货码，登记产品信息的同时领取奖励佣金或者积分。
对此，提高了导购员的工作积极性，自然愿意将更多的心思放在蓝月亮产品，增加了导购员与品牌之间的粘性效应，在潜移默化中将导购员转化为自身核心的业务员。
3、打造“社区专属运营店”，导购员与用户两手抓
上述消费者扫码举动，为品牌建立了用户数据库。品牌商通过用户数据库获取客户的标签属性，并根据数据标签，成立不同区域不同地点的社区运营店，由此打造“蓝月亮专属服务”。
导购员根据区域或销售业绩情况分配到不同地点的社区运营店，成为品牌销售渠道中的核心点，而不是散落于各处商超，可以随时被其他人替代。
在这里，社区运营店并不仅仅是售卖蓝月亮产品，还可以提供不限于干洗、购买产品等服务，并且服务基于使用蓝月亮自身品牌产品之上。
一方面通过品牌专属的运营店，提升了用户的体验感、亲切感和信任感，达到维护与经营用户的目的；另一方面通过专属服务的提供，增强客户对品牌的依赖度，引发客户自主向周围朋友圈裂变，加强运营店的流量以及提升用户数量。
通过打造社区运营店，一定程度上为品牌维护与保存了一定的客源，进而实现线上线下一体化，即打通线上云店与线下社区专属运营店。其中，云店所运作模式中的“店面0库存、0门槛、0负担”，可以加强导购员卖货的信心，无须惧怕库存积压，产品难以销售的情况，不光提升推销卖货和拿货的积极性，还能建立导购员对“社区专属运营店”的信心。
同时，品牌商可以为运营店设置“会员维护机制”或“业绩提成机制”，当导购员发展一个会员时可根据会员充值的情况，获得对应的提成，例如“会员充值200，导购员则可获20”等，又比如业绩达标可得1-5%的提成点。这样，导购员无须惧怕自身业绩被分走，反而会为了提升销量更加努力。
由此，导购员通过运营店所获取的流量可以帮助品牌实现用户增长，还能通过社区专属运营店设置的提成机制，在获取属于自己的流量之外，期间与用户进行购买-服务-体验的互动，推售更多的产品服务，自然货拿的越多、卖得越多，提成越高。
赋能核心业务员，增长势在必行
作为快消品，KA(多指商超)无疑是当今最主流的流通渠道。蓝月亮与渠道的博弈，并不仅仅是单个品牌的困惑。有网友指出，蓝月亮可能完全退出KA而从互联网渠道走货，但业内人士表示，就目前来看，这种可能性不会太大，“这是一种谈判的手段，因为蓝月亮的销售主要在KA渠道中体现，不可能全部放弃主流渠道。”
通过将主流渠道的关键点---导购员进行留存与转化的形式，赋能主要的线下渠道，以人与人为节点实现“点到面”的快速裂变与增长，是当前蓝月亮突破上限，未来将在线下持续发力，从而加速成长的关键。
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