伦敦奥运会结束至今，奥林匹克公园里仍旧熙熙攘攘，不过往来的并非游客，而是忙着拆卸场馆的工人们。主场馆“伦敦碗”上层的5.5万个临时座位被拆除，变成只有下层2.5万个固定座位的中型社区体育场。而变化最大的当属篮球馆，这座当时被称为世界最大临时性建筑的体育馆已被拆除，拆卸下来的1，000吨钢材构件和外表可循环使用的PVC薄膜也计划转售给巴西奥组委，供2016年的奥运场馆使用。
与伦敦奥运篮球馆的“昙花一现”不同，2008年北京奥运会使用的五棵松篮球馆早已更名为万事达中心，在“服役”之后又开始了新的商业化探索之路。
鲜为人知的是，这一地标性的场馆建筑是由一家民营企业负责运营，并且也是北京奥运会中惟一一个采取这种运作模式的场馆。
民企力量介入
负责运营万事达中心的是北京五棵松体育场馆运营管理有限公司（下称“五棵松运营公司”），该公司为华熙国际投资集团有限公司（下称“华熙国际”）旗下的全资子公司。作为一家民营投资公司，华熙国际近八成的投资在商业地产领域，并以高端写字楼为主，北京的华夏银行大厦、中环世贸中心、皇石国际公寓等都是其开发项目。
五棵松项目早在规划建设之初就包括了五棵松篮球馆、五棵松棒球场、文化体育设施以及作为公共服务的配套设施，由中关村建设、北京城建、海淀区国投公司和天鸿集团四家联合承建。但在之后的操作过程中，联合体一直未能拿出满意的方案。最终，在2006年由北京市政府牵头，华熙国际旗下的民航房地产开发有限公司从联合体手中收购了控制性的股权。
随后，中关村建设与北京城建只承担了工程的建设任务，场馆所有权易主华熙国际。如今五棵松文化体育中心有限公司作为五棵松场馆群的业主，已经是华熙国际的全资子公司，五棵松运营公司则作为五棵松场馆群的具体运营管理公司。不论从业主方还是运营方来看，五棵松篮球馆（即万事达中心）都因此深深地烙下了民营企业的属性，华熙国际也从此开始涉足于文体地产领域。
“近两年我们做了一些文化娱乐体育地产项目，由此来带动整个商圈的发展，就像五棵松场馆带动了周边的商业，提升了周边写字楼的品质，甚至拉动了海淀区的GDP。”五棵松运营公司总经理国今娇如是表示。
尽管顶着惟一民营奥运场馆的头衔，但奥运会结束后实际的商业运营过程中，五棵松篮球馆的发展并非一帆风顺。据国今娇透露，万事达中心的经营状况如今仅能持平，略有盈利。对于这么大体量的场馆而言，建设和维护成本都很高，华熙国际当初对五棵松篮球馆的修建和改造投入超过15亿元，整个五棵松文化体育中心的全部设施投资则超过60亿元。
选择AEG走弯路
北京奥运会是中国第一次举办这么大规模的体育赛事，赛后对于场馆的使用自然也没有经验，即便在此前举办过奥运会的其他城市里，这一问题都是不小的考验。对于民营企业华熙国际来说，选择什么样的运营团队，采取何种经营方式，成为场馆生存下去的关键。经过一番比较和商谈，五棵松运营公司找来了AEG负责具体运营。
AEG是全球第二大现场演出和场馆运营商，目前管理或经营着全球100余家知名体育娱乐场馆，其中包括与五棵松篮球馆类似的斯普林特中心和美国航空体育馆（美国职业篮球联赛迈阿密热火队的主场）。AEG同时拥有洛杉矶国王队（北美职业冰球联赛球队）和两支美国职业足球大联盟球队，并持有洛杉矶湖人队（美国职业篮球联赛球队）的参股经营权。拥有如此丰富的场馆运营和举办体育赛事的经验，AEG似乎就是为五棵松篮球馆而生的。
双方一拍即合，AEG于2007年进驻五棵松篮球馆，开始运营管理工作。因为进驻之后面临的最大任务便是奥运会，因此AEG在前期并没有太大的市场动作。“奥运会期间基本是奥组委的人在管理，等到奥运会结束后他们撤离了，便逐步显现出场馆运营方面还是有很多问题。”国今娇所说的问题，主要是AEG作为一家国际企业有些水土不服，融合时容易出现矛盾，集中体现在管理人员的配备上，不能够完全有效沟通。2010年3月，合作双方修订合同，AEG结束了对五棵松篮球馆的独立运营，转而承担起了运营顾问的角色。
不过，退出五棵松场馆的运营并不代表着AEG在中国市场的全面失败，在此之前该公司已开始介入上海演艺中心（现已被冠名为梅赛德斯-奔驰文化中心）的运营管理。
重起炉灶探索新路
对五棵松运营公司来说，结束了与AEG的短期合作，就得考虑下一步究竟该如何走了。华熙国际重新接手一年之后，万事达卡成为了五棵松篮球馆的冠名商，这座拥有18，000个座位的场馆正式更名为“万事达中心”，这也是第一家获得商业冠名的北京奥运场馆。
“我们的冠名合作采取‘5+3’的方式，第一个合同签了五年，五年之后会再谈，包括是不是要继续合作以及以何种方式合作。”国今娇如今仍对当初引进万事达卡的决定感到满意，她不失幽默地说“是看中了对方的名字：万事达，万事都通达。当然，主要还是双方对场馆运营和品牌推广的理念很相近，所以才能把事情做成。”五棵松运营公司从品牌冠名中尝到了甜头，之后开始接洽各方品牌的赞助合作，开辟了全新的盈利模式，摆脱了传统的靠场租过日子的窘境。以万事达中心现在的场馆规格，虽然依据举办活动的不同每场租金能达到几十万元乃至上百万元，但仍远不能抵消整个场馆的运营维护成本。
面对如此情形，国今娇及其团队开始四处寻求合作伙伴，以广开财源。如今除了冠名商之外，万事达中心开辟了三种合作方式：创始合作伙伴、独家供应合作伙伴和常年包厢购买。万事达中心目前80%的收入来自冠名权和各类赞助商，传统的场租收入不再是主要来源。
“对赞助商来说，最直接的品牌效应来自场馆每年累计100多万名现场观众。”国今娇认为，针对这部分观众，赞助商通过场外广告牌、场馆内部大型墙面广告、赞助商互动展区、场内360度漏斗大屏幕以及看台区背光灯箱广告等方式进行投放，广告目标受众比较精准，效果也比较明显。同时利用伏击营销方式，场馆内部看台区有一个摄像机位墙面广告，该机位在体育赛事转播时也有较高的曝光率。
“万事达卡在给五棵松篮球馆冠名之前，与VISA在国内市场的新发卡量之比为4：6。冠名一年后，这一比例就反了过来。”在国今娇看来，赞助商从万事达中心都获得了他们预期的效果，甚至更多。对于场馆自身而言，经历了与AEG合作的波折和调整后，如今已能扭亏为盈。国今娇认为，目前这种模式很有发展前景，并希望能够推广开去。
走向全国的可能性
提升服务，提高专业性，这是被国今娇视为比硬件更重要的因素，也是推广万事达中心运营模式的关键所在。“很多场馆的硬件达不到万事达中心的水平，找不到这样的国际性品牌合作，但是可以因地制宜，在现有基础上做好服务。只要运营团队的意识跟上，完全可以跟一些区域性品牌达成合作，同时还可能与国际品牌进行区域性合作，也能收到良好的效果。”
目前而言，国内大多数场馆设施仍旧以出租场地为主要经营手段。以同为奥运场馆的鸟巢为例，曾尝试过多种运营方式，包括举办青少年足球赛、明星演唱会等，但这种形式并不能成为常态，场地出租方很难实现收支平衡。
鸟巢也在寻找适合自身的出路。2012年9月，由导演陆川执导的魔幻音乐剧《鸟巢·吸引》在酝酿了三年之后登陆鸟巢，成为该场馆首个驻场演出。驻场演出将弥补明星演唱会和体育邀请赛的不确定性缺憾，可以通过固定的场次来降低场馆的空置期，但前提是必须保证演出的上座率，否则将面临“演出即亏损”的尴尬。
对于目前万事达中心形成的运营模式，国今娇很有信心：“我们也可能走出去，在其他城市承接一些场馆，把场馆运营作为一个品牌，就像连锁酒店一样去全国推广。”
试水公共体育
万事达中心的模式推广不仅是场馆本身的运营，还包括推广公共体育运动项目。正在进行中的五棵松篮球公园项目，是万事达中心近期的另一个突破点。基于公共体育运动开发的篮球公园同样不以场地出租为主，万事达中心期望将现有模式在篮球公园中得以完美复制。建设中的篮球公园总占地面积约15，200平方米，包括篮球场地、配套设施、小型演播室和广场花园。篮球公园分东西两个区域先后开放，东区将在今年6月对外开放，西区最晚则在今年底完工，整个项目会在圣诞节前向公众开放。
作为五棵松文化体育中心的扩改建项目，篮球公园初步规划为五个部分。其一，草根联赛——拟组建草根联赛联盟，招募约300支会员球队，由联盟统一组织，采用统一的赛制和专业的比赛设施，每年举办春、秋两个赛季的比赛。其二，主题活动——策划宣扬家庭亲情、公益爱心、健康生活的主题活动，利用周末举办家庭篮球趣味赛、篮球达人技巧赛、公益明星篮球友谊赛和花式篮球嘉年华等主题活动。其三，青少年培训——利用寒暑假和周末时间举办青少年篮球梦想训练营，包括篮球知识和技巧培训、中外篮球少年交流、北京青少年篮球梦想联赛等活动。其四，日常经营——将全年向篮球运动爱好者开放，收费标准暂定为10元/人/次；同时实行俱乐部会员制度，为会员组织球赛、参与联赛、参加品牌篮球活动等。其五，其他品牌赛事合作——篮球公园还将与其他品牌进行户外篮球赛事合作。
“大型活动场次不够，就一定要有别的资源来供养，而群众体育是任何地方都需要的。”国今娇对于五棵松运营公司的设想看起来前景美好，但要想将刚刚探索出的万事达中心的运营模式成功复制，还有很长的路要走。
摘自《新商务周刊》2013年第7期 作者：杨志超
