流程管理是组织的运行基础，公司推行规范工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积累了不少经验，对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订，为了进一步配合公司的规范化管理，建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部门之间的配合和沟通。
“流程再造”的概念：是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。
结合我公司的管理现状，目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以规范和细化为主，分几个阶段进行，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善，企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化，这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系，实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段，具体流程规划方案为：
一、流程改造的出发点：
1、提高工作效率。（有利于节省时间）
2、提升经济效益。（改造后的流程能够增加收入或节约成本）
3、以满足客户需求为最根本出发点。（下道工序即客户）
二、
1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户提供产品或服务。
2）二级流程：明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。
3）三级流程：明确部门的内部运作。
三、
1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。
2、对流程格式的规范
1）
2）
3）
4）对每个流程进行编号、分类，重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造，明确每个流程的责任单位与责任人。
四、改造步骤：
1、第一个阶段工作是各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的管理流程，并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造，为下一步全面推行提供样本。对集团公司的关键流程横向的建立以房地产开发业务流程为主线，按照房地产行业的价值链进行设计，配合管理支持流程及各子公司运作流程。完善公司的价值链体系。纵向的围绕公司的主线流程建立分层次的关键流程、二级流程、三级流程。建立流程汇编框架。
2、第二阶段对集团公司职能部门和子公司的流程进行规范和优化，然后向子公司推行，重点是对公司的关键流程和二级流程进行改造，一个企业内的流程有很多，大致可分为两种类型：一类是线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个部门能对整个流程负全责。我们所要选择改造的流程应当是第二类跨职能流程。同时，对流程中表述不完整的部分，建立作业指引，对流程的运转进行说明，通过对各子（分）公司、部门的流程改造，完善公司的流程体系。
3、第三个阶段是以公司的管理信息化和办公自动化为基础，逐步对公司汇编的流程进行改造和完善，实现公司的精益化管理，为公司下一步异地运作、管理复制，实行标准化管理提供保障，避免依靠经验式管理所造成的风险。通过系统的流程建立和完善，将公司的战略及目标逐步分解、落实。
五、加强培训：依据分部实施原则，公司以企划部牵头，人文倡导部配合，按各阶段不同要求对参与流程再造的相关人员进行针对性培训，以期达到预期目标。
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