1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著。严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。1、绩效管理体系设计与实施的问题：绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。3、员工抵触绩效面谈：员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。
经理人绩效沟通的十大禁忌。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，又80％的时间在发问，20％的时间才用来"指导"、"建议"、"发号施令"，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
绩效管理的3句金言【绩效管理的3句金言】1）员工的绩效不是考核出来的，绩效一定是管理出来的；3）绩效管理过程比结果更重要，HR关键要做好“员工绩效计划实现的全过程沟通、绩效过程辅导和绩效过程监控”三个动作。◆◆@人力资源研究 【绩效管理的4点感悟】1）绩效管理就是管理效果和效率；2）绩效管理是为上下级之间搭建一个沟通平台，使全体员工对公司的目标达成共识，然后同心协力去实现绩效目标；
绩效面谈中五种困境的处理方法。如果在绩效面谈中，员工没有任何反应怎么办？告诉员工：“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？”与员工一起验证你所观察到的信息；向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想想法；不断询问员工对所谈到的问题的看法；如果员工将绩效问题归咎于经理的管理不善或缺乏支持怎么办？
而且，传统的黄金规则说："待人以你希望别人待你的方式，"但杰出经理不一样，他们认为："待人以他希望被对待的方式"，因此他们不是以自己的期望，而是以员工的期望来对待员工。杰出经理有一个共同点，他们对员工的专长了如指掌，知道每个员工应该扮演什么角色，他会把他们放在最适合的角色，而且帮助他们把那个角色发挥得淋漓尽致。杰出经理和一般经理还有一点大不相同，一般经理花很多时间在最没有生产力的员工身上。
管理低绩效员工的三法则。管理者面临的挑战是如何应对这些低绩效员工。下面给你提供管理低绩效员工的三条建议：在你着手解决低绩效问题之前，你需要了解该员工的生活中发生了什么事情。一些个人问题，例如小孩生病、离婚悬而未决、父母亲健康不佳，都能让员工无法全身心地投入工作。如果存在这样的问题，而该员工过去表现良好，那么找出一个解决问题的办法。然后不断通过跟进监督，要求这位员工对绩效负责。
DAVIE的管理综合随述174.davie:如何顺利交班，在保证家族利益最大化的同时，必须组织一个优秀管理团队对其进行掌控，才不至于多年建立起来的企业帝国走向崩塌，已经成为企业家们一个头疼的问题。绩效管理的误区：填写表格就完事。仅仅填写表格没有意义，经理与员工之间的持续沟通才是绩效管理取得成功的关键。对于做市场营销的人来说，这更是一条金玉律条。公司内部沟通不畅，工作绩效肯定大打折扣。
绩效考核八大关键企业管理中的绩效考核往往是企业管理人最关注的问题，那么对于一个企业来说如何做好绩效考核，绩效考核应该注意哪些因素：一、明白绩效考核重要的是考核过程而不是考核结果，考核过程可以对员工的工作流程加以规范，可以让员工有效的完成工作。二、绩效体系的设计，绩效体系是根据员工的个人岗位说明书对员工个人设计的一个绩效方案。
员工离职率居高不下的四个原因－－这才是真相！根据调查，当一个企业的员工离职率居高不下时，通常是因为企业文化迷信以下四点，导致员工觉得自己与这的环境格格不入，所以选择离开。第一：员工离职对企业来说是常事，没什么大惊小怪的。各层级领导者忙于应对日常运营的要求，对绩效差者睁一只眼闭一只眼，这会直接打击高绩效员工的士气，这些好员工不走才怪。企业绩效研究JX138888.
对企业绩效考核的理解。以往人们对绩效考核普遍的看法就是对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将结果在他们的薪资、晋升、培训等人事决策中体现绩效激励或绩效惩罚。重点应该是绩效管理和总结，而绩效管理又包涵绩效考核计划、绩效考核与沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高等等许多细致的工作。因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了。
如何避免因绩效考核发生冲突？2、有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应鼓励员工自我评价以及互相交流双方对绩效考核结果的看法。本书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。
HR绩效沟通十忌。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
本书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。轻松做绩效：让员工和组织一起成长 /赵日磊著 .－北京：中国电力出版社，2012.1 ISBN 978-7-5123-2575-3
制定绩效改进计划(转发)绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。二、绩效改进的四个要点绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
08年十大管理感悟[栖息谷·管理人网络社区]08年十大管理感悟。笔者总结了08年的十大管理感悟，与大家共勉。团队的绩效取决于最短的那块板，管理的重要任务之一就是补短。4、老板经常抱怨员工，抱怨员工能力不足、忠诚度不高等，这不是员工的问题，而是你的问题。5、作为员工，你的任务是执行，而不是给老板提意见。所以学习西方的管理是必要的，但不能全学，要结合自身实际情况，发展出具有中国特色的管理制度与管理方法。
谈谈个人绩效的影响因素1.个人资源是有限的,所需的企业资源必须到位,否则,即使员工全力以赴也很难达到好的效果.2.企业运作的良好及上级的支持决定资源可控程度.3.企业整体运作的良好对企业资源的运用程度有积极作用.4.员工个人业绩要结合企业资源的可控、合理组合及运用,否则体现在员工身上只能是不好的效果,自然就引起员工的不满.
态度比能力更重要。工作态度作为工作的内在心理动力，影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。挂图大师出品的这套关于工作态度的系列漫画套图，用形象的画面加精彩的文字，说明了工作态度的重要性，以及如何保持好的工作态度。工作态度的积极与否，直接决定了工作的成绩。一般说来，积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等都能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。
求职者的思考：态度决定论。对于求职者而言，这句话可以诠释成：态度，决定你能不能得到一份工作﹔态度，决定你在工作中得到什么样的对待与栽培。有一道绩效方程序是「P=AxA」：即 Performance=Ability × Attitude，绩效＝能力×态度。因为某一位员工不负责任或掉以轻心的态度，组织就必须有人盯着以免出状况，既会造成他人或主管的负担，还可能造成企业难以弥补的损失。
制度建设必须关注执行有人说，管理着的主要工作就是进行制度建设！在我们的企业里，总有许多制度，如果你认真去读的话，会发现他们的起草者并不像许多人所想的那样的平庸，他们是一群非常聪明的人，他们也看到了企业里面的许多问题所在，所以制订制度去规范人们的行为，来处理好公平性问题。制度的可悲性在于，当一个小问题出来的时候，如果我们不按制度办事，网开一面，那么当大问题出来的时候，我们更加无法用制度去处理。
经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心！
为此，我公司顾问团队以该公司研发部门为解剖的"麻雀"，为其确定了以下解决策略： 1.设置考核指标的最高目标值、考核目标值和最低目标值，超过考核目标值可以得到高于该考评项目配分的分数。4.培训该公司员工正确运用绩效考核结果（如培训绩效面谈的技巧），以提升员工的工作技能，改善员工绩效。将绩效考核结果与员工收入合理持钩，增加了员工对绩效考核成绩的重视程度，激励员工改善自己的工作绩效；
某某员工总是不听话，让他做事总是要说三遍以上，有时还得催着;某某员工能力不错，在本职岗位业绩也突出，但就是目中无人，尤其不尊重领导，还经常当众不给领导面子;某某员工总是喜欢找领导反映问题，谈论他的想法与看法，但总是业绩平平，其他同事都说他是"老滑头";某某员工总是在公司内部散布公司领导的小道消息，还容易歪曲事实，都被批评几次了。总之，他们有他们不同的问题员工，也正在被这些员工所烦恼着。
正方观点：小企业要做绩效考核 有句话说得好“员工只会做你所考核的”，任何规模的企业，包括小企业，对员工工作态度/能力/业绩的进行考核和评估是天经地义的事，它既是管理所需，也是员工心里想要的。小企业因规模小，人员少，管理粗放，也比较不规范，此时摆在企业面前最大的问题是生存问题和业务开拓问题，而不是内部管理问题，老板和管理者根本无暇顾及内部员工的绩效考核，也不具备这个条件来做绩效考核。
为了协调多个相互冲突的目标，企业管理者往往会重新设计组织结构、绩效衡量指标和激励措施，根据外部挑战的变化来调整员工行为。由此造成的恶果是，员工的工作热情下降，企业生产力也日渐低下。让员工了解彼此的工作 经理人的工作就是要确保员工彼此了解，让他们知道其他人有什么样的目标，必须面对哪些挑战，服从哪些约束，又有哪些资源可以利用。赋予员工更多权力 组织中最没权的人通常承担着最大的合作重任，得到的褒奖却最少。
怎样做好情商管理？在这位“情商之父”看来，情商已经成为一种关键的领导能力。经理人需要三种能力：跟职能有关的技术能力，分析问题的认知能力，还有就是情商能力。他们必须成为员工的教练，帮助员工培养情商，使员工能够与他人建立融洽的关系，取得优秀的工作绩效。通过情商来领导已经成为企业领导者的自觉行为，他们不只提高自己的情商，还将情商管理扩展到了整个企业。
运用方法管理好知识型员工。怎样才能激发知识型员工的潜能呢？《www.managementfirst.com》日前发表文章《领导知识型员工：避免陷入五种领导误区》（Leading knowledge workers: avoid these 5 deadly leadership sins）指出：知识型员工是靠大脑而不是靠力气来完成工作，因此对他们的管理方式应该有所不同。2、高绩效的知识型员工希望经理人处置绩效不佳的员工，否则事情就会摊到他们身上。
杰出经理人的成功秘密杰出经理人的成功秘密总裁网作者：王亚军。杰出经理人知道每个人都不相同，每个人都有特长及自己的特殊行为和风格，因此每个人都必须特别对待，而不是一视同仁，而且，传统的黄金规则说：“待人以你希望别人待你的方式”，但杰出经理人不一样，他们认为：“待人以他希望被对待的方式”，因此他们不是以自己的期望，而是以员工的期望来对待员工。
