文娱价值官解读：
经过严谨的数据分析，迪士尼大中华区得出这样的结论：“2002年，90%的中产消费者分布在沿海城市。但是其后到2022年40%的中产消费者居住在内陆城市。”这是一个300%的增长，中国消费者分布在发生变化，对此，在针对包括重庆、武汉、长沙、成都等在内的15大新一线城市，迪士尼也调整了公司的架构，展开了区域化布局。为此，迪士尼提前在中国部分城市设立了区域总经理，他们得到充分的授权，按照自己适合的，因地制宜的方式来管理自己的区域。
虽然“IP”是迪士尼的核心竞争力，但当“IP”植入某一地区，它必须是与当地市场、文化、价值观相融合的，而所有新的战略布局都是在理解消费者的基础之上进行的。因此，迪士尼在全球得以成功扩张，首先是施行“本土化”的成功。
迪士尼最早进入中国，是1978年。
而使之打开局面的是米老鼠和唐老鸭这两个超级明星，是80年代迪士尼以向中央电视台提供每晚播出30分钟的动画节目，开始其在中国缓慢而坚定的扩张之路。
在IP变现方面，已有近百年积淀的迪士尼，是轻车熟路的老手，除了通过电影衍生品授权等方式，让迪士尼的童话产业进入中国外，1998年，由迪士尼控股的ESPNN敲开了一个又一个地方电视台体育转播频道的大门；2005年，香港迪士尼乐园开张营业；2008年，迪士尼在上海开设了第一个英语中心……
虽然用“带着镣铐的舞蹈”来形容迪士尼在中国的业务发展，但到2016年，作为中国有史以来与外国签订的最大数额娱乐合同，投资55亿美元上海迪士尼的开园，实现了迪士尼在中国市场上的一次重大飞跃。也是在这一年，迪士尼成长为中国票房第一的电影工作室，大中华区也成为美国本土以外迪士尼消费品的最大市场。
2017年10月26日下午，华特迪士尼公司大中华区执行副总裁兼董事总经理姜熡可来到了复旦大学管理学院，与师生们分享迪士尼的中国生意经，也让我们看到中国文娱行业追求的IP该如何“养成”。以下为文娱价值官记者收录的精选演讲内容：
必须要最大化的去翘动IP效应
迪士尼是一个非常有趣的公司，在不同的人眼里面，迪士尼可能代表着不同的含义。有些人可能觉得迪士尼是个主题乐园；有时候别人问我，你在迪士尼做什么，我说反正不是乐园业务，他们觉得那还有什么可做的呀。有些人会认为迪士尼是一家电影公司，确实迪士尼是从电影起步的，当时电影是最流行、最受热爱的媒体形式。有些人认为迪士尼是一家电视公司；有些人把迪士尼看作一家体育公司；也有的人因为热爱在迪士尼商店购物，热爱我们的商品，会认为迪士尼是一家零售公司。正是由于迪士尼的多元性，我们必须时刻都非常清楚我们自己究竟代表怎么样的一家公司。因为取决于不同的时代背景，不同的市场机遇，我们可以做不同的事情。
比如在30年代的时候，迪士尼的电影在中国已经有播出了，是《白雪公主》的电影，而正式进入中国却是由于消费品业务的展开，因此在中国很多人认为迪士尼是一家消费品公司，但是在近年来，随着电影业务，互联网数字业务，以及主题乐园业务的发展，大家开始从不同的角度来理解迪士尼。中国也是迪士尼全球为数不多的市场之一，在中国市场所有的业务线都能得以体现，所以我们必须很清楚迪士尼究竟是怎么样的公司。
我们自我的定位是一家IP公司,作为一家IP公司，我们必须要最大化的翘动IP效应，使我们的IP在不同的媒体平台，实现共同方式的消费者互动。迪士尼的核心就是针对关键IP的创作、再创作，以及发展和管理。这就要求我的团队具备极佳的创作力。因此我们在中国对创意团队进行了大量的投资。考虑到中国市场对于迪士尼的重要性，我们要求自己一定要拥有中国最优秀的创意人才。如果大家注意研究一下，我们在中国销售的迪士尼消费品，会发现中国80%到90%都是在中国本土设计制造的。
中国是一个有极强本土驱动力的市场
中国是全球最具挑战的市场，同时也是最重要的市场，我们理解眼前存在的挑战，也勇敢的接受挑战，同时我们会更加灵活去适应日新月异的变化。
作为一家美资的媒体公司，在中国我们也面临很多政策、规章制度上的挑战。现在我们观察到宏观大趋势让我们从中获益，其中之一就是中国中产阶级的崛起。相信大家在日常生活中，也观察到了中产阶级的崛起不仅是一线城市发生，在二三四线城市也有体现，这就为迪士尼提供了大量的机遇，让我有更多的机会和消费者实现互动。
中国是一个有极强本土驱动力的市场，如果大家观察一下内容市场、媒体市场，会发现起到主导作用的还是本土的内容和本土的公司。不管是游戏、电影还是电视内容市场，起到主导定位仍然是中国的公司，许多这些来自的公司已经进入了国际市场，我跟美国的同事说：你们知道吗？现在腾讯的市值已经超过了迪士尼。
在短短的四年间，美国同事的反应一开始是腾讯是谁？现在是我们跟腾讯开始做什么？包括阿里、百度、网易等等公司都是这样，我们不仅是合作伙伴，同时在国际上我们也是竞争对手。这种既存在合作又存在竞争的关系，在世界上很多市场都不存在的，因为大部分其他国家迪士尼的知名度和影响力都足够超越其他本土公司。
我一直跟美国的同事强调，在中国我们不能采取由内治外的方法，不能把现有的商业模式直接用到中国市场。在许多其他的市场，这一套或许可行，但是在中国我们一定要采取一套由外向内的方针。因此，与其等待市场适应迪士尼，我们应该主动适应中国，适应中国的消费者。因此我们需要充分的理解中国的消费者，这些消费者来自中国不同的地区，不同县级的城市，有不同的偏好、文化、背景以及民族。
与摩拜合作的米妮单车
如果我们不一切以消费者为先，就将错过这些趋势
在中国我们要以消费者为出发点，思考整个商业环境，再把迪士尼的带给他们。为了中国市场，我们进行了公司的架构调整，也调整了商业模式，以便更好的适应。我们之所以这样做是因为中国的消费者更加偏好针对本土开发的内容。另一点我们必须要时刻保持警醒的是，中国数字媒体的发展，以及他带给中国消费者消费行为的变化。我们现在观察到中国消费者表现出跨越式的科技使用方式，而不是渐进式的发展，无论是商业行为、消费行为还是购物行为，我们都观察到了极大的变化。如果我们不一切以消费者为先，就将错过这些趋势。作为一个讲故事的公司，我们必须要能够发觉内容与故事的起源。
我们还观察到一个很有趣的趋势，就是现在中国的本土电视剧、游戏很多的故事来源都是网络小说。我们也围绕着网络IP的模式进行了大量的研究，因为我们相信中国迪士尼的未来也将来自这一模式。如果我们是采取传统的美国式的思维，会觉得IP的起源一定是电影，但是在中国IP来自网络小说。因此我们也与不少的互联网公司开展了合作，以便能够更好的理解网络小说的生态，并且成为其中的一份子。
通过网络调查，击败两大主角获选《疯狂动物城》最受欢迎角色的“闪电”，也让迪士尼调整了衍生品生产及营销的策略
必须提早进行区域化布局
我们观察到的另一大趋势是来自不同城市的区域消费者体现出来的不同偏好。我们不再把中国看作一个市场，而且看为多个市场。举个例子说明，北方城市的消费者，对于动画的偏好会强过南方的观众。在南方特别是广东观众会更喜欢看动作片，而不是动画片。背后可能会有许多原因，有可能广东省的观众受到香港的警匪片影响更多，但是我们知道的是不同的区域消费者的确体现出极大的偏好差异，无论是内容消费，还是时尚选择，或是消费行为上都有许多的不同。同时我们也观察到，国际大片好莱坞电影的受欢迎程度也是随着城市的县级而递减的。同时我们也可以观察到部分的省或者是城市，它的经济也可以在全球都名列前茅。如果我们不能够充分的理解来自全国的消费者，可能就会局限在一线城市或者沿海的公司。
传统上，中国有很多公司会把自己的业务重点布局在沿海城市，在2002年，90%的中产消费者分布在沿海城市。但是其后到2022年40%的中产消费者居住在内陆城市。这是一个３００%的增长，中国消费者分布在发生变化，对此，在针对包括重庆、武汉、长沙、成都等在内的15大新一线城市，迪士尼也调整了公司的架构，展开了区域化布局。
我们开设了区域办公室并且设立了区域总经理，他们得到充分的授权，按照自己适合的，因地制宜的方式来管理自己的区域。我们一直跟上海的同事上，不要假象中国其他的人都很想来一样。我们美国的同事常常会陷入这样的误区，说这个人中国人，他一定懂中国市场了。但是上海人不知道成都在发生什么事情，也不关心。反之依然别的省份和城市的人也不关心上海，所以我们要做的是深入各地的市场，找到当地的人让他们来管理本地的市场。对于一家美国公司来说，这并不是很容易做出来的决定，为了保持本土的关联度持续发展，我们依然做了这样的改变。
迪士尼月饼去年的销售量超过500万盒
所有新的战略布局都是在理解消费者的基础之上
一开始进入中国的时候，迪士尼面临了许多挑战，我们选择从消费品业务开始，因为媒体业务面临许多政策上的限制。
当时我们将中国看为一个消费品市场，因为消费品是当时唯一一条通向中国的道路。我们有许多的长期规划，举例说明的话，上海迪士尼乐园就是一个协商谈判时长横跨18年的项目，由CEO本人完成。
CEO在20年前就希望能够在上海开迪士尼乐园，为此也花了近20年的时间来进行协商和沟通。我们在中国的业务发展可谓是带着镣铐的舞蹈，我们开展业务之前一定要先深入的理解消费者和他的需求。之后电影业务向我们打开，游戏业务也向我们放开，互联网蓬勃发展，一切所有新的战略布局都是基于我们对消费者，对市场的了解。
基于我们对消费者市场的研究，大概在4年前，我们开始确立了三大支柱战略。
第一是消费者互动，我们希望能够理解消费者，推出他们热爱的产品，而不是坐在原地等着消费者主动接近。
第二点是本土关联的创意，我们不能在全球范围内推广的一套直接搬来中国，希望中国消费者直接买单。
第三是实现数字化关联，理解中国的互联网生态系统。在这三大原则的基础上，我们对我们的业务实现了一个变革，其中之一就是进行了创意升级，大量招募本土的创业人才。在过去的三年间我们实现了消费品业绩的三倍增长，即使大市场的零售环境趋势并不理想，我们之所以能够实现飞速的增长完全是基于对消费者的理解。
位于淮海路的迪士尼旗舰店
从本土创业升级变为为中国开发本土的内容
我们在中国，不再是一家大家会认为只面向小朋友，面向家庭消费者的公司，而是我们主动的走进消费者，在中国我们卖出的消费品中一半都是卖给了15岁以上的顾客。在各大行业，各大板块我们也都与最优秀的领导者实现了合作。
我们的电影在中国也非常成功，过去两年间总共有2.05亿人观看了迪士尼电影。过去两年间我们有4部电影实现了超过10亿票房的成绩。我们电影业务实现在美国市场之外的最优秀的成绩。
在数字化布局方面，我们不断的加快脚步，与BAT以及其他互联网需求实现合作，现在我们的互联网内容消费者已经超过50万。每年通过数字化布局触及中国43%的消费者。在过去三年间，实现了127%的年增长。
世界最大的迪士尼商店淮海路店，大家有空要去看一下。上海迪士尼乐园是我们在美国计划最大的一批海外投资，同时我们在香港的乐园也不断的扩建，证明大中华区对中国的重要性。在未来我们也要继续保持与时俱进，从本土创业升级变为为中国开发本土的内容。我们第一部在中国拍摄的华语电影《假如王子睡着了》也将于今年年底上映。
所以迪士尼的本土化不再局限于消费品，迪士尼所有的业务都将实现本土化。在数字化连接的基础上，我们要实现多元化的数字产品，实现更多的互联网试点。在理解消费者的基础上，我们进一步深入二三四线城市，实现更深的理解和互动。我们也会进一步的增加品牌建设。我们相信只要做好这三点，我们将能让自己的业务更上一层楼。我们相信一招鲜的策略是不适合中国的，我们也将自己定位成多元化，勇于改变，能够实现本土关联度的公司。
迪士尼的首部华语爱情电影《假如王子睡着了》
人物介绍
姜熡可：
2014年起担任华特迪士尼公司大中华区执行副总裁兼董事总经理，监管迪士尼在北亚地区（大中华区、韩国）的所有业务，主题乐园与度假区业务除外。他带领团队实现组织架构的重要调整，迪士尼大中华区各业务部门均取得了业绩持续快速增长。
在此之前，姜熡可先生担任迪士尼消费品部和迪士尼互动（大中华区）董事总经理。监管迪士尼消费品部（大中华区）——包括迪士尼消费品、中国迪士尼商店、出版业务和电子商务；迪士尼互动（大中华区）——包括移动业务、互联网、游戏和人物系列营销。
2011年，姜熡可先生被任命为华特迪士尼公司（韩国）董事总经理，实现了迪士尼在韩国业务的 快速发展。他负责推动公司战略、统筹迪士尼在韩国的业务，包括监管迪士尼在韩国市场的人物系列、拓展现有业务、寻找新商机。
加入迪士尼公司前，姜熡可先生曾在Viacom/MTV（亚太区）、摩立特咨询集团（亚太区）、韩国财政与经济部以及硅谷和亚洲的初创企业担任高级管理职务。
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