转眼又马上到10月了，很多公司又迎来了自己一年一度的预算季。
预算，呵呵，这可以说是财务分析人最大的噩梦，一场撕逼大战即将上演。
预算的制定大多要经历自上而下和自下而上的N轮battle。
首先，大老板拍脑袋，oh不对，是深思熟虑，综合考虑公司的战略规划和业务发展前景，给出一个非常“合理”的明年预测：
大家伙，加油干，明年的增速我要求不高，翻倍就可以了。
打工人的勤奋努力终将换来大老板的别墅靠海，这世界魔幻得让我沉醉。
大老板拍定收入和利润这样的预算总目标后，总目标会被分配给不同的业务线，当然了，每个业务线老大领到自己的目标后，内心都是崩溃的。
不过，更崩溃的是财务分析师。
一方面要帮助大老板说服业务这个预算目标是合理的，是正确的，是非常符合业务发展逻辑和现状的。
如何说服呢？
什么同比环比，什么同业竞对数据，什么跨部门对齐，七十二般PUA大法轮番用上，实在不行还可以【凭空想象】，鼓励业务使用跳跃式开创思维，不要总是惯性依赖以往的业务模式，开动脑筋想点创新的法子，搞不好业务创新突破的一小步，就是预算目标实现的一大步。
另一方面要帮业务说服老板，把老板从火星拽回地球，定目标要接地气，不要接地府。
财务分析师夹在老板和业务之间，像一只风箱里的老鼠，oh不对，是风箱里的老鼠中介，拼命试图在上家和下家的博弈中找一个合理的平衡点，永远左右为难，一切都是最不好的安排。
来回博弈数轮后，收入和利润总算分配下去了，你以为结束了？
你天真了，你无邪了。
接下来是更为精彩的业务部门内部撕逼大戏等着你。
假如你所负责的X业务线总共领到了30亿的收入目标，而X业务线下有A和B两个产品，如何把这30亿分给A和B呢？
聪明如你，你通过各种推演和计算，觉得给A分配10亿，给B分配20亿是最合理的方案。
然后你会突然发现，不管你如何解释你的分配逻辑，负责A产品的leader和负责B产品的leader都能瞬间撕起来。
“凭什么我B部门的人天天加班996，领着最微博的工资，背着最沉重的目标，又想马儿跑，又想马儿不吃草，就算是骡子也不是这么用的啊！”
“拜托，我A部门的产品技术难度比你B部门高多了，现在还在前期开拓市场阶段，天天给客户当癞皮狗，10个亿的目标已经是极限的极限了，你们B部门光维系那几个大客户，明年收入目标躺着就能完成吧，我还觉得我们承担了太多呢！”
…….
收入陷入了胶着，成本费用也不好定。
假如你再次通过自己的各种推演和计算，认为总营销预算7亿，总研发预算5亿是合理的，
然后你会毫不意外地发现，营销总和研发总同时跳了起来。
营销总：“这么点预算，我们要怎么完成拉新的任务量，收入压力这么重，营销这么点，你这样让我们很难做啊！“
研发总：“老板发话了，我们要上最新的AI模型，研发部明年要攻克好几个技术难点，光采购设备和招兵买马也不止这点钱了啊！我看营销那边预算挺多的，能不能挪过来给我们点？”
“加点预算吧”
“加点预算吧”
“加点预算吧”
此时一脸疲惫的财务分析师站起身，看了看窗外的晚霞，哎，今晚又是一个不眠之夜。
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