转眼又马上到10月了,很多公司又迎来了自己一年一度的预算季。
预算,呵呵,这可以说是财务分析人最大的噩梦,一场撕逼大战即将上演。
预算的制定大多要经历自上而下和自下而上的N轮battle。
首先,大老板拍脑袋,oh不对,是深思熟虑,综合考虑公司的战略规划和业务发展前景,给出一个非常“合理”的明年预测:
大家伙,加油干,明年的增速我要求不高,翻倍就可以了。
打工人的勤奋努力终将换来大老板的别墅靠海,这世界魔幻得让我沉醉。
大老板拍定收入和利润这样的预算总目标后,总目标会被分配给不同的业务线,当然了,每个业务线老大领到自己的目标后,内心都是崩溃的。
不过,更崩溃的是财务分析师。
一方面要帮助大老板说服业务这个预算目标是合理的,是正确的,是非常符合业务发展逻辑和现状的。
如何说服呢?
什么同比环比,什么同业竞对数据,什么跨部门对齐,七十二般PUA大法轮番用上,实在不行还可以【凭空想象】,鼓励业务使用跳跃式开创思维,不要总是惯性依赖以往的业务模式,开动脑筋想点创新的法子,搞不好业务创新突破的一小步,就是预算目标实现的一大步。
另一方面要帮业务说服老板,把老板从火星拽回地球,定目标要接地气,不要接地府。
财务分析师夹在老板和业务之间,像一只风箱里的老鼠,oh不对,是风箱里的老鼠中介,拼命试图在上家和下家的博弈中找一个合理的平衡点,永远左右为难,一切都是最不好的安排。
来回博弈数轮后,收入和利润总算分配下去了,你以为结束了?
你天真了,你无邪了。
接下来是更为精彩的业务部门内部撕逼大戏等着你。
假如你所负责的X业务线总共领到了30亿的收入目标,而X业务线下有A和B两个产品,如何把这30亿分给A和B呢?
聪明如你,你通过各种推演和计算,觉得给A分配10亿,给B分配20亿是最合理的方案。
然后你会突然发现,不管你如何解释你的分配逻辑,负责A产品的leader和负责B产品的leader都能瞬间撕起来。
“凭什么我B部门的人天天加班996,领着最微博的工资,背着最沉重的目标,又想马儿跑,又想马儿不吃草,就算是骡子也不是这么用的啊!”
“拜托,我A部门的产品技术难度比你B部门高多了,现在还在前期开拓市场阶段,天天给客户当癞皮狗,10个亿的目标已经是极限的极限了,你们B部门光维系那几个大客户,明年收入目标躺着就能完成吧,我还觉得我们承担了太多呢!”
…….
收入陷入了胶着,成本费用也不好定。
假如你再次通过自己的各种推演和计算,认为总营销预算7亿,总研发预算5亿是合理的,
然后你会毫不意外地发现,营销总和研发总同时跳了起来。
营销总:“这么点预算,我们要怎么完成拉新的任务量,收入压力这么重,营销这么点,你这样让我们很难做啊!“
研发总:“老板发话了,我们要上最新的AI模型,研发部明年要攻克好几个技术难点,光采购设备和招兵买马也不止这点钱了啊!我看营销那边预算挺多的,能不能挪过来给我们点?”
“加点预算吧”
“加点预算吧”
“加点预算吧”
此时一脸疲惫的财务分析师站起身,看了看窗外的晚霞,哎,今晚又是一个不眠之夜。
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